A la recherche de la performance collective…

Cet article introduisant le concept de management de la performance collective inaugure une nouvelle rubrique sur le Qualiblog intitulée Management 2.0. Cette rubrique, résultat d’une veille constante, sera l’occasion de mettre en évidence de nouvelles pratiques managériales élaborées pour répondre aux contraintes actuelles des entreprises et s’appuyant sur les nouveaux outils collaboratifs 2.0.

Ce n’est pas nouveau, la force des TPE/PME repose en grande partie sur leur flexibilité. C’est ce qui plait le plus au client qui, souvent, ne disposant pas de cette faculté, souhaite compenser ses lacunes organisationnelles en bout de chaine, auprès de ses « petits » fournisseurs.

C’est ainsi que la plupart des petites entreprises mettent en avant leur flexibilité et réactivité, comme avantage concurrentiel. Or la flexibilité n’a pas que des avantages. Mal maitrisée, elle comporte au contraire des risques de désorganisation et de démotivation de ses troupes.

En réalité, la flexibilité qui intéresse le client c’est la Flexibilité Collective de l’entreprise, pas seulement celle de chaque salarié, trop fragile et encline à disparaitre à tout moment.

Cette flexibilité collective n’est pas uniquement l’agrégation des flexibilités individuelles : elle se construit à différents niveaux.

L’enjeu pour les entreprises est donc de mettre en place un système de management capable de mobiliser les ressources à la fois humaines, techniques et organisationnelles (HTO).

Pour cette introduction à la performance collective, nous nous intéresserons ici à la performance Humaine et Organisationnelle.

Au niveau humain, la flexibilité n’est ni bonne ni mauvaise en soi. Opportunités de développement personnel dans certains cas, risques de dégradations des conditions de travail et des emplois dans d’autres. En tout état de cause, l’engagement dans la voie de la flexibilité peut remettre en cause des équilibres courants en matière de « contributions-rétributions ».

D’autant que l’on ne peut pas parler à la place des salariés. Par conséquent, conduire ce type de changement dans un esprit de concertation/négociation, est un facteur essentiel de réussite.

Dans les petites entreprises, la contribution Individuelle à la performance collective de flexibilité est assez forte par rapport aux facteurs Organisation et Technologie. Malgré ce, le système de représentation et de négociation collective y est peu développé. Tout repose en effet sur la clairvoyance du chef d’entreprise dans les négociations interindividuelles qui s’engageront. C’est pourquoi, même dans une petite structure, des représentations collectives plus ou moins formelles doivent être établies afin d’assurer la cohésion et l’équité au sein des équipes.

L’implication des individus est une composante indispensable au pilotage de la performance collective. Cette implication passe par l’établissement d’une organisation capable d’intégrer les équipes à la définition stratégie de l’entreprise et de les fédérer autour d’elle.

Mais alors concrètement, dans le cadre d’un système de management, comment piloter cette performance collective ?

1. En faisant participer les individus à l’identification des besoins des clients (implication) ;
2. En intégrant les individus à l’élaboration de la stratégie (participation) ;
3. En définissant des objectifs en lien direct avec cette stratégie (cohérence) ;
4. En communiquant ces objectifs et en s’assurant qu’ils soient compris et acceptés (communication) ;
5. En identifiant et fournissant les moyens pour atteindre ces objectifs (ressource) ;
6. En responsabilisant les individus autour des projets de l’entreprise (responsabilisation) ;
7. En communiquant et récompensant de manière collective et individuelle les performances obtenues (motivation) ;
8. En impliquant les acteurs de l’entreprise dans l’amélioration des performances (amélioration).

Les maitres mots du management de la performance collective sont donc : implication, participation, cohérence, communication, ressource, responsabilisation, motivation et amélioration.

Outre les apports directs et facilement mesurables sur les performances de l’entreprise, ce mode de management, très participatif, favorise grandement l’émergence du bonheur au travail. Cette composante est certes plus difficile à évaluer mais elle n’en reste pas moins indispensable au développement des performances.