Les synergies entre l’amélioration continue et le QHSE

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Les synergies entre l’amélioration continue et le QHSE

Dans le contexte économique actuel, l’Excellence Opérationnelle n’est plus une option mais un impératif pour la plupart des entreprises.

À la fois une finalité : atteindre l’excellence sur son marché ; et un chemin : la démarche de progrès pour aller vers cet objectif, l’Excellence Opérationnelle permet aux entreprises de tirer leur épingle du jeu.

Les démarches de progrès s’articulent autour du triptyque pilotage / performance / progrès et s’appuient sur deux éléments indissociables : un état d’esprit et un socle méthodologique notamment constitué du Lean, du Six Sigma et de la Théorie des contraintes.

L’amélioration continue des processus vise l’amélioration de la performance dans toutes ces composantes :

  • Les personnes et leur sécurité ;
  • La qualité ;
  • Les délais ;
  • Les coûts.

Les synergies entre la démarche de progrès et les enjeux QHSE nous semblent donc évidentes. Nous nous proposons, dans la suite de cet article d’en donner quelques exemples concrets.

La standardisation et le management visuel

Le standard est une règle qui décrit la meilleure façon connue de réaliser une tâche à un instant t. C’est un élément fondamental de la démarche Lean : « sans standards, il ne peut y avoir d’amélioration » disait Taiichi Ohno.

La standardisation peut s’appuyer sur le management visuel qui permet de rendre le travail visuel, de matérialiser des standards : marquages au sol, signalisation, etc. Le management visuel facilite l’accès à l’information, sa bonne compréhension et développe ainsi l’autonomie des collaborateurs.

La standardisation est essentielle pour :

  • Assurer la reproductibilité des opérations réalisées à un poste de travail, indépendamment de la personne en charge de son traitement. La variabilité du processus est ainsi limitée ce qui est l’une des principales finalités du Six Sigma ;
  • Valider et capitaliser les progrès étape par étape, dans une logique de petits pas, propre à la démarche d’amélioration continue ;
  • Former les nouveaux entrants sur un poste.

Les standards visent à éviter la fatigue décisionnelle des opérationnels et à focaliser leur attention sur les opérations à plus forte valeur ajoutée et sur la détection des problèmes et des opportunités ;

Le standard peut en outre contribuer à la formation du personnel et à la prévention et la sensibilisation des risques au poste de travail. En fonction des situations, ils peuvent en effet décrire :

  • Les opérations interdites car présentant des risques quelconques ;
  • Les consignes en cas d’anomalie (on parle alors de standard de réaction) ;
  • Les équipements de protection individuelle (EPI) à porter impérativement dans la zone concernée ;
  • Etc.

La méthode 5S

5S est une méthode d’organisation des postes de travail et de leurs environnements. La méthode 5S se déroule en 5 étapes :

  1. Supprimer l’inutile ;
  2. Situer les choses ;
  3. (faire) Scintiller ;
  4. Standardiser ;
  5. Suivre et progresser.

La propreté et le rangement concourent très largement à une meilleure prévention des accidents : les obstacles sont supprimés, les passages désencombrés. De même, les risques plus spécifiquement liés au poste de travail pourront être identifiés et traités. D’autre part, une organisation claire du poste de travail améliore également les conditions d’intervention des services supports (par exemple les équipes de maintenance).

La dimension participative des chantiers 5S constitue une opportunité pour éviter les tensions entre les personnes partageant un même espace de travail. De même, les opérationnels se trouvent directement impliqués dans la configuration de leur poste et des modalités opérationnelles de leur activité, ce qui renforce l’engagement.

L’innovation participative

Cette démarche consiste à impliquer l’ensemble des collaborateurs dans la dynamique d’amélioration continue en proposant des idées pour améliorer la performance d’un processus et/ou leurs conditions de travail.

Ce type de démarches, participatives, implique largement les opérationnels en leur donnant les moyens de changer concrètement les choses.

La cartographie des processus

La cartographie des processus permet de schématiser le fonctionnement actuel d’un processus afin d’en identifier les acteurs et les activités. Il existe plusieurs types de cartographies (SIPOC, VSM, swimlane, logigramme, diagramme spaghetti…) qui se distinguent notamment par le niveau de détail recherché. Globalement, cet exercice vise à partager une vision du processus tel qu’il se déroule réellement sur le terrain et à identifier un gisement d’améliorations : activités à non-valeur ajoutée, complexité, passages de témoin…

La suppression de gaspillages comme par exemple des attentes ou des stocks inutiles serviront les enjeux HSE. La simplification des flux physiques et des flux d’informations ira également dans ce sens.

Le Gemba Walk

Le Gemba Walk (visiter le lieu où la valeur ajoutée est créée) consiste pour le management à observer, en situation réelle sur le terrain, le fonctionnement d’un processus et échanger avec les opérationnels sur les éventuelles difficultés rencontrées.

Le Gemba Walk s’inscrit dans une logique de pyramide inversée où les opérationnels sont placés au cœur des préoccupations de l’entreprise. Dans ce contexte, l’encadrement et les fonctions supports se focalisent sur les moyens nécessaires aux opérationnels pour créer la valeur définie par le Client.

Le Gemba walk représente ainsi une opportunité pour aborder la question de la santé et de la sécurité au travail.

Le système Andon (arrêt au 1er défaut)

Andon est un mot japonais qui signifie littéralement « lumière qui appelle un déplacement ». Il s’agit d’un système d’information et d’alarme qui permet aux opérationnels de signaler les dysfonctionnements d’un processus.

Le système Andon est central dans le Lean car à la fois lié au Jidoka (le QRQC pour Quick Response Quality Control en est la déclinaison européenne) et au management visuel, autre pilier du Lean.

La détection d’un dysfonctionnement (caractérisé par un écart au standard) donne lieu à l’arrêt de la production. Les managers de proximité sont directement informés et une solution peut immédiatement être recherchée en équipe qui refuse ainsi le mode dégradé.

Là aussi les bénéfices apparaissent aisément. L’opérationnel n’est pas seul face au problème, il peut à tout moment solliciter son encadrement de proximité qui a la charge de créer les conditions lui permettant de produire dans les meilleures dispositions possibles.

En outre, les opérationnels sont directement impliqués dans la résolution des dysfonctionnements qui affectent leur quotidien ils sont à cet égard parties prenantes du processus dont ils assurent la réalisation.

Conclusion

Nous avons vu, tout au long de cet article que les attitudes et les méthodes qui peuvent être mobilisées dans le cadre d’une démarche de progrès contribuent aux enjeux QHSE notamment en :

  • Réduisant les risques liés aux flux physiques et d’informations,
  • Favorisant l’appropriation du poste de travail et des processus,
  • Développant l’autonomie, notamment dans la détection des problèmes,
  • Développant la responsabilisation et la motivation en réunissant les conditions nécessaires à la résolution des problèmes et à l’amélioration continue des processus et des conditions de travail.

L’amélioration continue et le QHSE peuvent donc… et doivent donc, travailler de concert dans l’entreprise pour améliorer concrètement et durablement la performance au sens large du terme.

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