Retour d’expérience sur une démarche de cartographie des processus

“Le Qualiblog est devenu, en l’espace de quelques mois et grâce à vous, une plate-forme communautaire faite par et pour les acteurs des démarches d’amélioration. Après avoir récemment ouvert un espace de discussions : Forum Qualiblog, nous lançons aujourd’hui une nouvelle catégorie d’articles intitulée retours d’expérience.

Le principe est simple, vous avez mené un projet et souhaitez en faire profiter les Qualiblogueurs ou obtenir des avis sur vos pratiques ? N’hésitez pas à nous proposer vos outils, méthodes, etc… Pour proposer vos idées, contactez-nous ici.  

Pour inaugurer cette catégorie, nous remercions Frédérick, Ingénieur qualité, qui nous fait part de son projet de cartographie des activités de son organisme.”

Jérémy CICERO, Administrateur du Qualiblog.

Le contexte

Dans le cadre de la mise en place de notre démarche qualité, j’ai été chargé par ma direction de décrire les activités de ma structure sous la forme de processus. Malgré le fait que nos activités sont connues et maîtrisées, elles ne sont ni partagées, ni formalisées. Leur description est ainsi « dispersée » au sein de notre documentation projet. Le niveau de connaissance des activités n’est, en outre, pas homogène entre les différents acteurs de la structure.

Notre domaine d’activité couvre nos activités d’enseignement supérieur et de recherche.

Cette cartographie répond donc à quatre objectifs :

1. disposer d’un référentiel de notre activité décrit sous la forme de processus,
2. assurer la qualité des produits/services proposées à nos adhérents,
3. assurer le bon fonctionnement de nos processus,
4. les améliorer de façon continue.

Présentation de la démarche

Les personnes concernées par ce projet n’étant pas familière avec les notions de qualité et de processus, j’ai donc commencé par présenter et d’expliquer le plus clairement possible l’objet du projet et ses objectifs.  Ma démarche s’organise donc en 4 phases distinctes :

• Phase 1 : lancement du projet, présentation de la démarche et mobilisation des ressources.
• Phase 2 : description macroscopique de notre activité et identification des processus élémentaires.
• Phase 3 : description détaillée des processus.
• Phase 4 : mise en place d’outils et de méthodes de pilotage de ces processus.

Précision : seules les phases 1 et 2 seront développées dans cet article. Les deux dernières phases feront l’objet d’un autre article.

Phase 1 : lancement du projet, présentation de la démarche et mobilisation des ressources.

Pour qu’un projet aboutisse, il est primordial de mobiliser les acteurs, de leur expliquer l’intérêt et la finalité de la démarche. Pour expliquer la démarche, s’assurer qu’elle soit bien comprise et lever les éventuelles réticences, une réunion de lancement est organisée avec l’ensemble des acteurs du projet : membre de la direction, directeur, chefs de service, chefs de projet, etc…

Au programme de cette réunion : un rappel du contexte/objectifs, des bénéfices de l’approche processus sur nos activités, une présentation de la démarche, quelques définitions et concepts histoire d’éclaircir le vocabulaire utilisé et que nous parlions tous le même langage et enfin une présentation de différents exemples de cartographies de processus.

Cette réunion a également pour objectif de répondre à la question suivante : que va-nous apporter l’approche processus ?

Cette réunion fut aussi l’occasion de décrire chacune des phases du projet, de préciser qui seront les acteurs, comment seront être organisées les séances de travail ainsi que le calendrier prévisionnel du projet.

Durée du projet : 1 an – Calendrier prévisionnel :

• Phase 1 : Octobre
• Phase 2 : Novembre à décembre
• Phase 3 : Janvier à juillet
• Phase 4 : Septembre à novembre

Phase 2 : description macroscopique de notre activité et identification des processus élémentaires

Au vue de la difficulté de se lancer tête baissée dans une modélisation exhaustive des processus, j’ai proposé que soit réalisée, dans un premier temps, une cartographie des macro-processus de mon organisation.

Pourquoi commencer par une description macroscopique de notre activité ?

Cette première étape permet de commencer “en douceur” et de simplifier la description des activités des acteurs du projet en restant assez synthétique et sans entrer dans le détail dès le début des réunions de travail. Une fois les acteurs familiarisés avec cette activité, nous avons ensuite profité de leur présence pour gagner en précision et lister les processus élémentaires qui composent les macro-processus, identifier leur propriétaire et réaliser une première estimation de leur maturité (voir le fichier Liste des processus, onglet table de maturité).

Organisation de la phase

La cartographie en version béta des macro-processus est construite en fonction des 3 types de processus : pilotage, opérationnel et support. Une réunion de travail spécifique à chaque type de processus est organisée avec les acteurs concernés afin que cette cartographie soit présentée et amendée en séance. L’objectif étant de disposer in fine d’une version stabilisée et acceptée par tous de cette cartographie.

En complément de ce premier objectif, nous profitons des personnes présentes pour identifier les processus élémentaires (sur ma proposition) et les catégoriser en identifiant un propriétaire (fonction) et en leur affectant une note (1, 3 ou 5) en fonction de certains critères comme :

• Maturité : le processus a-t-il atteint la performance souhaitée ?
• Transversalité : le processus est-il partagé ?
• Moteur : le processus a-t-il une influence sur les autres processus ?
• Stratégique : le processus a-t-il un fort impact sur l’atteinte de notre stratégie ?

La maturité des processus est évalué à partir de la table de maturité de proposée par la norme FD X 50-176 – Management par les processus. Cette première évaluation nous a permis de disposer d’un état des lieux qui nous sert de référentiel de départ et sur lequel nous pouvons évaluer et constater les améliorations de nos processus une fois les outils qualités mis en œuvre.

J’ai créé un fichier récapitulant l’ensemble des informations sur les processus (téléchargeable à la fin de l’article). Il sert de référentiel et est actualisé chaque fois que nécessaire. Une table de maturité a été construite à partir de la grille d’analyse proposée par la norme FD X 50-176.

Ce document est constitué de 3 onglets :

1. Liste des processus : liste des macro-processus, processus, type, propriétaire, évaluation maturité, etc.
2. Table de maturité : modèle de table de maturité issu de la norme FDX50-176.
3. Graphique : représentant graphiquement notre niveau de maturité.

En termes d’organisation et de planification, nous avons mis en place :

• Une réunion de travail pour concevoir la carte des macro-processus de Pilotage,
• Une réunion de travail pour concevoir la carte des macro-processus Supports,
• Une réunion de travail pour concevoir la carte des macro-processus Opérationnels (3 macro-processus, 1 par domaine d’activités).

Au final, nous disposons d’une cartographie des 3 types de macro-processus (pilotage, support et opérationnel) et d’une liste de processus élémentaires priorisés en fonction de 4 critères majeurs (maturité, transversalité, moteur, stratégique). Nous pouvons donc passer à la phase 3 : la description détaillée des processus élémentaires.

Pour cela, j’ai conçu un modèle de fiche d’identité du processus au format Excel, que vous pouvez télécharger à la fin de l’article.

Ce modèle est constitué de 3 onglets :

1. Lisez-moi : description des informations de description du processus.
2. Modèle : fiche d’identité du processus qui permettra de renseigner l’ensemble des informations qui serviront à la description des activités du processus.
3. Classement : mode de classement et l’organisation de l’enregistrement des processus sur l’espace documentaire.

La méthodologie utilisée

Je me suis dit qu’il serait plus facile de démarrer par une description macro de nos activités afin que les acteurs se familiarisent avec les concepts et la méthodologie.

Pour cela, j’ai décidé de réunir les responsables de chaque type de processus, les membres de la direction pour les processus de pilotage, les responsables de services et directeurs pour les processus de support et enfin les chefs de projets pour les processus opérationnels.

J’ai préparé en amont de ces rencontres une macro-cartographie des activités de pilotage, de support et opérationnel afin de ne pas arriver en séance avec une feuille blanche. Ce premier jet leur a été transmis en amont de notre rencontre afin qu’ils en prennent connaissance et  y réfléchissent.

J’ai réalisé cette macro-cartographie en m’appuyant sur ma connaissance de mon organisation, sur la documentation existante (plan stratégique, etc.). J’ai donc construit à partir d’un outil graphique MA perception de l’activité de chaque service de mon organisation.  J’ai accompagné chaque graphe par MA propre description de l’activité. Il ne me reste plus ensuite qu’à présenter en séance MA perception des activités des personnes conviées et amender cette macro-cartographie à partir des échanges avec les différents interlocuteurs.

En effet, je pense qu’il est plus facile pour enclencher le dialogue et les échanges de partir d’une base de travail, même si celle-ci n’est pas finalisée ou pertinente à 100%. Les interlocuteurs se chargent généralement de réagir, rectifier ou de corriger ce qui est erronés ou incorrecte. J’ai testé à de nombreuses reprises les réunions de travail qui n’en finissent pas ou l’animateur pense pouvoir recueillir en séance toutes les réponses des participants…

Au cours de la réunion, je consigne sur un paper-board toutes les modifications à apporter, précise leur motif et fait confirmer la modification par les participants afin de dégager un consensus au final. De cette façon, je dispose en fin de séance (compter environ 2h) d’une description macroscopique des activités du service validée. Cette description est composée d’un diagramme des macro-processus ainsi qu’une description synthétique (intitulé, finalité, etc.) au format texte.

J’essaie, lorsque cela est possible, d’aller un peu plus loin et d’identifier avec les intervenants les processus élémentaires (processus de niveau 2) issus des macro-processus et de les caractériser en les évaluant sur des critères comme la maturité, la transversabilité, leur influence sur les autres processus, etc.

Par exemple, pour les processus support, cela donne la cartographie suivante :

Macro-processus Support :

• MS01 Gérer les ressources humaines
• MS02 Gérer les ressources matérielles
• MS03 Gérer les ressources financières
• MS04 Développer ses relations

Qui se décline ensuite en processus Support :

• S01 Gérer les ressources humaines
• S02 Fournir le ressources informatiques et logistiques
• S03 Gérer les achats et des affaires juridiques
• S04 Suivre les finances
• S05 Contrôler la gestion
• S06 Développer les relations avec les établissements
• S07 Seconder les équipes

N’hésitez pas à faire part de vos avis sur la méthode ici décrite et les outils mis à disposition. Les discussions sont ouvertes !