Développer les compétences managériales responsables : intégrer la RSE dans la formation et l’évaluation des managers

SÉRIE : « L’Humain au cœur de la performance durable »

(3 actes – 6 articles)

ACTE 2 – Article Technique – « Développer les compétences managériales responsables : intégrer la RSE dans la formation et l’évaluation des managers ».

Après avoir exploré, le rôle clé du manager comme acteur du développement durable, nous poursuivons ici par une approche plus opérationnelle.
Comment traduire le leadership responsable dans les outils de management ?
Comment faire de la RSE un véritable levier de développement des compétences managériales ?

L’objectif : montrer comment les référentiels QSE, les formations et les processus d’évaluation peuvent devenir des catalyseurs d’un management plus humain, plus cohérent et plus durable.

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Les référentiels de compétences managériales à revisiter

Pour que la RSE soit incarnée au quotidien, il est essentiel de l’intégrer dans les référentiels de compétences managériales.
Un manager responsable conjugue savoir-faire et savoir être, en alignant ses pratiques sur les engagements de l’entreprise.

Voici quelques exemples concrets :

• Leadership et exemplarité
  → Agir avec intégrité, prendre des décisions éthiques, assumer les impacts de ses choix.
  → Référence : ISO 26000 – §6.2 Gouvernance responsable.
• Communication et écoute
  → Favoriser le dialogue, pratiquer l’écoute active, valoriser les contributions individuelles et collectives.
  → Référence : ISO 26000 – §6.3 Droits de l’homme et §6.4 Relations et conditions de travail.
• Développement des personnes
  → Encourager l’autonomie, accompagner la progression individuelle et la montée en compétences.
  → Référence : ISO 26000 – §6.4 Emploi et pratiques loyales & §6.6.
• Responsabilité sociétale
  → Prendre en compte les impacts environnementaux, sociaux et économiques dans les décisions managériales.
  → Référence : ISO 26000 – §6.5 Environnement et §6.8 Communautés et développement local.

Ces référentiels deviennent ainsi des leviers d’incarnation de la stratégie RSE.
Ils permettent de clarifier les comportements attendus et d’en faire des repères concrets pour les managers, au même titre que les objectifs opérationnels.

Des indicateurs intégrables dans les systèmes ISO 9001 et 26000

Les outils du management QSE offrent des points d’ancrage puissants pour évaluer et renforcer ces compétences. Voici quelques exemples :

ISO 9001 – Leadership et engagement (§5.1)

• Indicateur : % de managers formés au leadership responsable ou à la communication éthique.
• Indicateur : Taux de collaborateurs estimant que leur manager favorise le dialogue et la reconnaissance (via enquête interne).
• Audit interne : Intégrer des questions sur la cohérence entre valeurs affichées et comportements managériaux observés.

ISO 26000 – Domaine 6.2 à 6.4 (Gouvernance, droits de l’homme, relations et conditions de travail)

• Indicateur : Existence d’une grille d’évaluation managériale intégrant des critères RSE (écoute, équité, transparence).
• Indicateur : Inclusion d’objectifs de développement humain dans les plans d’actions RSE.
• Indicateur : % de managers impliqués dans des actions collectives ou solidaires (mentorat, mécénat, inclusion).

Ces éléments permettent de mesurer la maturité managériale responsable, non pas sur la base du discours, mais sur celle des pratiques observables.

Retours d’expérience : accompagner les managers autrement

Dans plusieurs organisations accompagnées, une tendance forte émerge, les managers ne rejettent pas la RSE — ils manquent de repères et d’outils pour la traduire dans leur quotidien.

Voici trois approches efficaces issues du terrain :

1. Formations expérientielles
   • Ateliers participatifs centrés sur les dilemmes éthiques, la gestion de l’impact et la communication responsable.
   • Mises en situation inspirées de cas réels QSE/RSE (ex. arbitrer entre performance économique et bien-être d’équipe).
2. Co-développement managérial
   • Groupes d’échanges entre pairs sur les pratiques managériales durables.
   • Résolution collective de situations complexes à partir des principes RSE.
3. Intégration dans les processus RH
   • Révision des entretiens annuels : ajout de critères liés à la responsabilité, à l’écoute et à la coopération.
   • Valorisation du leadership responsable dans les parcours de carrière et les promotions.

Ces dispositifs transforment la RSE en compétence vivante, vécue et partagée.

Quand les outils QSE deviennent leviers d’humanité

Les outils QSE ne sont pas de simples instruments de pilotage. Bien utilisés, ils deviennent des vecteurs de culture managériale :

• Le plan de formation devient un espace de développement humain.
• L’audit interne devient un temps d’écoute et de valorisation des pratiques exemplaires.
• Les revues de direction deviennent des moments de réflexion collective sur la valeur créée par le management.

C’est ainsi que la qualité, la sécurité, l’environnement et la RSE cessent d’être des “silos” pour devenir les quatre piliers d’un management véritablement durable.

Conclusion

Former, accompagner et évaluer les managers autrement, c’est préparer les organisations à relever les défis du XXIᵉ siècle :

• des équipes plus engagées,
• des décisions plus éthiques,
• et des systèmes de management qui font grandir les personnes autant que la performance.

Dans le prochain article, nous aborderons l’Acte 3 et dernier acte de cette série : comment la Qualité de Vie et des Conditions de Travail (QVCT) devient un levier concret de performance durable et d’épanouissement collectif.

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