Mesurer l’efficacité d’une démarche de gestion des connaissances

La plupart des entreprises vous diront que leur principale valeur vient de leur capital immatériel, c’est-à-dire des individus qui les composent. Pour autant, la plupart d’entre elles traine la patte lorsqu’il s’agit de documenter et de transmettre les connaissances et les pratiques innovantes afin que faire progresser l’entreprise.

On entend ici et là parler de gestion de la connaissance, mieux encore, de Knowledge Management, pour les puristes anglo-saxons ! Mais ces notions sont sujettes à des difficultés de compréhension et les entreprises peinent à traduire ces concepts en actions concrètes.

Mais alors que recouvre, dans la pratique, la gestion de la connaissance ? Comment savoir si les dispositions établies sont efficaces ?

Pour savoir comment mesurer l’efficacité du processus de gestion de la connaissance, il faut se tourner vers les objectifs attendus, parmi lesquels, on retrouve :

• La documentation des connaissances permettant de capitaliser le savoir non formalisé (résidant dans la tête des individus) ;
• L’amélioration de la vitesse d’accès à l’information ;
• La réduction des impacts en cas de départs planifiés ou non ;
• L’augmentation du partage de l’information et de la coopération entre les services ;
• L’amélioration des processus (réduction des coûts et délais, augmentation de la productivité, etc…) ;
• L’amélioration des facultés d’innovation.

La mesure de l’efficacité des actions entreprises en matière de gestion de la connaissance ne peut-elle donc passer que par l’observation de l’atteinte de ces objectifs ?

Dans la pratique, qu’en est-il ?

Des centaines d’heures et donc des milliers d’euros sont dépensés dans la collecte et la documentation de la propriété intellectuelle des entreprises. Or lorsque la direction souhaite savoir comment se déroule l’action sur la gestion de la connaissance, elle entend des anecdotes, des opinions ou observe des indicateurs dénués de sens comme le nombre de réunions tenues, de projets innovants menés, de bases de données ou de cartographie des compétences créées, etc…

Bref, autant d’informations qui illustrent l’étendue des actions menées mais ne témoignent pas de l’efficacité des actions entreprises !

Preuve que pour beaucoup, cette démarche de gestion de la connaissance n’est encore pas opérante, ni efficace, voici quelques constats observés ou entendus dans les entreprises :

• « La plupart des employés utilisent encore les forums ou Wikipédia pour trouver ce dont ils ont besoin » ;
• « Quand quelqu’un veut vraiment savoir quelque chose, ils demandent à quelqu’un d’autre, c’est plus rapide » ;
• « Constituer une base de données technique, pour quoi faire ? Pour se faire pilier notre savoir par les collaborateurs sortants ? » ;
• « Pour obtenir les informations les plus précieuses sur nos produits ou clients, nous contactons nos cadres supérieurs partis récemment à la retraite. Ce sont eux la mémoire de l’entreprise ! » ;
• « Les processus ne se sont pas vraiment améliorés car chacun pense que sa situation est unique, et qu’ils ne peuvent bénéficier des pratiques mises en œuvre par les autres services » ;
• « Les budgets de formation continuent de grimper, pourtant leur diminution devait être l’un des principaux avantages de la démarche de gestion de la connaissance ! ».

Alors, comment mesurer les bénéfices de la gestion de la connaissance ?

Une étude menée par APQC au Etats-Unis révèle que de nombreuses sociétés américaines se contentent de mesurer la croissance globale de l’entreprise, le profit ou encore le volume des ventes des nouveaux produits en guise d’indicateurs de performance de leur démarche de gestion de la connaissance.

Si ces indicateurs sont intéressants, ils ne témoignent pas directement, ni uniquement de l’efficacité de la gestion des connaissances. De plus, pour mesurer les effets du partage de la connaissance avec ces indicateurs, il faudrait, selon les cas, attendre plusieurs années ! Or il n’est pas possible de conduire un tel projet sans aucune mesure opérationnelle, reflétant la bonne marche du projet…

Quelques idées d’indicateurs chez Ford

La société Ford, aux Etats-Unis, a mis en place plusieurs indicateurs assez pertinents pour évaluer l’efficacité des actions de gestion de la connaissance.

1. La portabilité des actions d’amélioration

Le premier indicateur consiste à quantifier le nombre d’idées, d’approches ou d’actions d’amélioration mises en œuvre dans un service (ou processus) puis déployées ailleurs dans l’entreprise. Cet indicateur permet d’apporter un éclairage sur la faculté de l’organisation à transmettre les bonnes idées en interne.

1. La profitabilité des actions d’amélioration

Le deuxième indicateur mis en place consiste quant à lui à quantifier les revenus ou économies générés par la mise en œuvre d’une action d’amélioration. Si cet indicateur n’est pas très original, il a le mérite de rendre compte factuellement des apports des actions d’amélioration entreprises.

A partir des apports quantifiés, on pourrait même imaginer un système de rémunération des collaborateurs sur les bénéfices générés (comme chez IBM ou Google).

Trouver le juste équilibre entre les mesures à postériori et les mesures proactives

Néanmoins, ces mesures arrivent un peu tard… Si elles traduisent, à postériori, l’efficacité de la gestion de la connaissance, elles ne permettent de piloter opérationnellement et en temps réel la conduite du projet.

Pour établir une mesure pertinente du succès de la gestion des connaissances, il est nécessaire d’allier des mesures proactives et à postériori. Il est ainsi possible de définir des indicateurs autour des notions suivantes :

1. La mesure de l’efficacité des actions de sensibilisation :

• Taux de connaissance des outils de partage de l’information,
• Taux de respect des règles de documentation,
• Taux de connaissance des modalités d’accès à l’information,
• Nombre de connexion aux portails d’information internes,
• Etc…

2. L’évaluation des comportements :

• Taux de participation à des actions de gestion de la connaissance,
• Nombre de présentations innovantes réalisées,
• Nombre de comités techniques, d’équipes projets constitués,
• Etc…

3. L’évaluation quantitative des livrables :

• Nombre de bases de données créées,
• Nombre de livres blancs, de rapports, de procédures, de guides publiés,
• Etc…

4. L’évaluation des résultats de la démarche :

• Réduction des coûts,
• Volume des ventes des nouveaux produits,
• Taux de productivité,
• Suivi des non-conformités en cours de production,
• Amélioration de l’indice de satisfaction des clients,
• Amélioration du niveau de qualité des produits / services,
• Etc…

En conclusion

En réalité, il n’y a ni miracle, ni surprise, mais seulement du bon sens ! Les clés de la mesure de l’efficacité des actions de gestion de la connaissance résident dans la mise en place d’indicateurs équilibrés permettant de rendre compte à la fois des moyens mis en œuvre et des résultats obtenus.

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