Comprendre les mécanismes de résistance pour mieux conduire le changement

Jérémy CICERO · 16 septembre 2012

Comprendre les mécanismes de résistance pour mieux conduire le changement

Par Jérémy CICERO Management 2.0 communication, conduite du changement, implication

L’entreprise est confrontée à une évolution permanente, voire une instabilité chronique, des paramètres fondamentaux sur lesquels ont été construits les modèles d’organisation et de management. En cette période de crise, les organisations se doivent de développer une stratégie globale afin de pouvoir s’assurer qu’elles survivront et sauront s’adapter à ce nouveau contexte. Pour ce faire, il n’y a pas de solution miracle mais plutôt un ensemble d’attitudes que les managers d’abord, les personnels ensuite, doivent développer.

Changer, que ce soit dans notre façon de vivre personnelle, ou bien dans l’entreprise n’est pas, loin s’en faut, un état naturel. Le changement provoque une profonde remise en cause et demande courage et volonté pour être mis en œuvre avec des chances de succès. Un véritable changement introduit inévitablement des peurs individuelles face à une évolution des pratiques et des compétences associées.

Le management se doit de prendre en compte cette résistance, la mesurer, l’identifier pour mieux la circonscrire. La mesure est simple, un changement qui ne provoque pas ou peu de résistance est signe que ce dernier ne bouscule pas les habitudes et qu’en fait il n’en est pas véritablement un.

Circonscrire les résistances, c’est avant tout les identifier et les connaître. Nous nous intéresserons donc, dans cet article, aux différents « familles » de résistance.

1. Résistance d’intérêt

Tout changement qui touche à la culture et à la structure du pouvoir au sein de l’entreprise est l’objet de questionnements et de résistances de la part des personnels et des structures de fonctionnement officielles et syndicales actuelles.

C’est pourquoi il n’est pas étonnant que les dirigeants et responsables demandent à connaître le projet bien en amont pour identifier, quelle qu’en soit la finalité, la « cartographie » des nouveaux pouvoirs. Le paradoxe est d’importance : en effet, comment peuvent-ils accepter un changement rendu en partie nécessaire par leur inaptitude à composer avec les nouvelles réalités ?

C’est le point faible d’une démarche consensuelle et c’est d’ailleurs sur cette faiblesse que les détenteurs des différentes formes de pouvoir rechercheront à combattre pour maintenir le statu quo.

Il s’agit de l’une des résistances les plus difficile à « combattre », car elle touche ceux qui détiennent le pouvoir. Le gestionnaire doit donc être habile pour convaincre et faire preuve de beaucoup de diplomatie et de tact.

2. Résistance de confort

Cette forme de résistance relève avant tout d’une incompréhension de l’urgence. Toute organisation qui a assuré à ses membres un confort de travail et d’existence (sécurité d’emploi, salaires) voit bon nombre de ces derniers douter de la nécessité d’un réel changement.

Les menaces de l’environnement ou encore les changements dans la conjoncture sociale de l’entreprise ou de l’organisation paraissent, aux yeux d’un bon nombre, comme davantage alarmistes que fondées. Ainsi, il apparaît difficile voire dangereux de remettre en cause une sécurité « acquise » pour un éventuel changement qui, de toute façon, n’est pas perçu encore comme essentiel. Cette perception leur semble d’autant plus fondée que les instances du pouvoir véhiculent un message qui se veut rassurant et qui vient, par le fait même, minimiser l’importance et la nécessité de l’urgence.

En ne voulant pas créer de panique, on provoque l’inertie dont saura amplement tirer profit la résistance d’intérêt. D’autant plus qu’il y aura, de la part des détenteurs actuels du pouvoir, menacés par le changement, une stratégie alarmiste pour provoquer la contre-réaction favorisant le statu quo.

Il importe donc que le gestionnaire, porteur du changement, soit très sensible à cette question et mette l’accent sur une information précise, continue et la plus exhaustive possible pour, en premier lieu, diminuer la résistance de confort sans alimenter la résistance d’intérêt.

Ce n’est pas là une mince tâche car on sait très bien l’importance stratégique de l’information en contexte de changement et l’usage qu’en font habituellement les opposants. Malgré cela, il importe que le gestionnaire principal fasse œuvre de « prêcheur » en répétant continuellement son message sur la nécessité du changement et les éléments qui le rendent incontournable. Ce faisant, il fait preuve de transparence et sert de guide à ceux qui recherchent un modèle d’intégration harmonieuse du changement dans une conjoncture difficile. Dans ce contexte, la façon avec laquelle le gestionnaire principal porte le changement devient déterminante pour atténuer ce type de résistance.

3. Résistance d’incapacité

Cette forme de résistance fait davantage référence à ceux qui, devant le changement annoncé, anticipent les pires conséquences pour eux-mêmes et doutent de leur capacité à y faire face. Ils se voient déjà dans l’obligation de modifier leurs habitudes, de changer leurs méthodes de travail, ou encore de devoir se recycler.

Certains préféreraient, s’ils avaient le choix, quitter l’organisation ou l’entreprise afin de pouvoir conserver ce « sentiment » de sécurité qui les avait accompagnés tout au long de leur carrière jusqu’au moment critique. Devant l’impossibilité de réaliser ce rêve, ils auront tendance à dénigrer le projet de changement ou à adopter une attitude de résistance passive et désabusée. Ils risquent de devenir des « décrocheurs » que l’organisation aura du mal à restimuler.

Devant ce type de résistance, le gestionnaire doit se faire rassurant, non pas sur le changement lui-même, mais sur les conséquences personnalisées du changement. Il doit assurer les personnes d’un soutien et d’un accompagnement propres à atténuer les effets de la vision « cauchemardesque » que l’insécurité provoque. Il faut comprendre que cette résistance est d’abord et avant tout affective et que l’argumentation, si étoffée soit-elle, ne pourra la faire disparaître. Seuls le sentiment de compréhension et la compassion pourront donner certains résultats, encore faut-il être réaliste et ne pas compter sur un succès total.

En lisant ces lignes, vous aurez surement reconnu ou pensé à des situations vécues. Car en effet, par nature, en tant que pilote des démarches d’amélioration (qualité, sécurité, environnement, notamment) vous êtes en première ligne pour identifier et faire tomber les résistances au changement.

D’autres articles suivront prochainement sur cette thématique, afin de vous donner quelques clés pour y parvenir.

To be continued…

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