Mettre en oeuvre une démarche qualité en 10 étapes

Jérémy CICERO · 30 juin 2011

Mettre en oeuvre une démarche qualité en 10 étapes

Par Jérémy CICERO Outils et méthodes, Principes généraux de la qualité construire un système qualité, démarche qualité, ISO 9001, livre, management, qualité

De plus en plus d’organismes se tournent vers la démarche qualité en vue d’accroître leurs performances. Mais pour beaucoup, une telle démarche soulève encore bien des questions.

Pour les curieux, voici donc, résumées, les grandes étapes (commentées et accompagnées d’exemples et de représentations) pour la mise en œuvre d’une démarche qualité. Ces étapes sont directement issues des exigences du référentiel ISO 9001.

Définir l’objet de l’organisme
Définir et communiquer la/les politique(s) de l’organisme
Déployer des objectifs cohérents et mesurables
Déterminer les processus de l’organisme
Définir les activités et les séquences des processus
Définir les responsabilités des processus
Définir la documentation des processus
Définir les activités de surveillance et de mesure de l’efficacité des processus
Mesurer et améliorer les performances
Continuer sans cesse !

1. Définir l’objet de l’organisme

Quelle est la finalité de l’organisme ? Quel est son métier ? Qui sont ses clients ? Quelles sont leurs attentes ?
Formaliser le domaine d’application (c’est-à-dire, définir les activités couvertes par le système de management de la qualité)
Délimiter le périmètre du système de management de la qualité (secteur géographique, typologie de clients, activités, …)

A titre d’exemple, voici un domaine d’application type : « Conception, réalisation et installation d’enceintes climatiques ».

2. Définir et communiquer la/les politique(s) de l’organisme

A partir de la stratégie globale de l’organisme (axes de développement à moyen terme), définir la politique (levier opérationnel) permettant de servir de cadre à l’élaboration des objectifs à plus court terme (objectifs annuels)

NOTE : Une politique se décline sous forme d’axe de développement annuel (le plus souvent)

Communiquer au personnel (à tous les niveaux) cette politique et s’assurer qu’elle soit comprise

Pour plus d’informations sur la communication de la politique d’entreprise : https://qualiblog.fr/communication-interne/des-outils-visuels-pour-mieux-communiquer-et-faire-comprendre-la-politique-qualite/

3. Déployer des objectifs cohérents et mesurables

A partir de la politique, définir des objectifs mesurables permettant de vérifier l’aptitude de l’organisme à mettre en œuvre sa stratégie

Pour plus d’informations sur le déploiement des objectifs : https://qualiblog.fr/objectifs-indicateurs-et-tableaux-de-bord/le-deploiement-des-objectifs-methode-smart-ou-asmac/

Et plus d’informations sur la mesure des performances de l’organisme : https://qualiblog.fr/objectifs-indicateurs-et-tableaux-de-bord/un-tableau-de-bord-qualite-croisant-la-mesure-de-la-performance-de-la-politique-qualite-et-des-processus/

4. Déterminer les processus de l’organisme

Les processus sont ensemble d’activités corrélées, qui interagissent pour transformer des données d’entrée en données de sortie. Gérer les activités comme des processus permet d’atteindre les objectifs de manière plus rationnelle est efficiente.
Pour accroitre l’efficacité d’un processus, les ressources nécessaires à son pilotage doivent être identifiées et mises à disposition : main d’œuvre, milieu, matière, matériel, méthodes (approche 5M).

Figure1. Représentation d’un processus faisant apparaître les 7M caractérisant le processus

5. Définir les activités et les séquences des processus

Chaque processus regroupe une somme d’activités qu’il convient de définir. Par exemple un processus achat regroupe les activités de sélection des fournisseurs, de passation de commande, de contrôle à réception et de réévaluation des fournisseurs. Chacune de ces activités doivent être identifiées et décrites avec le formalisme adapté à la complexité de ces activités et à la compétence du personnel.
L’approche processus induit la notion de client/fournisseur interne (approche systémique) du fait que tous les processus interagissent les uns avec les autres. Il convient d’identifier les interactions et s’assurer de l’intégrité des flux.

A titre d’exemple, un processus de réalisation qui aboutit à un élément de sortie (par exemple un produit livré à un client) interagit avec d’autres processus (comme le management, la mesure et la surveillance, et les processus d’approvisionnement). Des méthodes et des outils tels que diagrammes, matrices, tableaux peuvent être utilisés pour appuyer le développement des séquences de processus et de leurs interactions.

A titre d’exemple voici une présentation ultra synthétique d’un processus commercial :

Figure2. Exemple de fiche processus synthétique

6. Définir les responsabilités des processus

Pour qu’un processus fonctionne de manière efficace il doit être piloté de sorte à ce que les dispositions établies soient appliquées. Il faut donc identifier l’équipe de pilotage des processus et nommer ce que l’on appelle des pilotes de processus.

Figure 3. Illustration des principales missions du pilote de processus

7. Définir la documentation des processus

Les dispositions prévues pour la réalisation des activités doivent (lorsque nécessaire) être formalisées afin de garantir l’homogénéité des pratiques en cas d’absence ou de remplacement du personnel notamment.

Les procédures doivent être simples et adaptées au niveau des utilisateurs. Il faut garder à l’esprit que les procédures sont des outils, non des contraintes supplémentaires.

Documenter c’est :

Réfléchir sur l’essentiel, les points bloquants, les risques
S’assurer de l’homogénéité des pratiques
Apporter la démonstration de conformité aux pratiques
Prévenir les départs non planifiés
Améliorer l’intégration des nouveaux collaborateurs

Pour plus d’informations sur la rédaction des procédures : https://qualiblog.fr/documentation/quelques-conseils-pour-rediger-une-procedure-efficace/

8. Définir les activités de surveillance et de mesure de l’efficacité des processus

Que ce soient des contrôles, des audits ou de la mesure, des activités de surveillance et (lorsque cela est possible) de mesure doivent être déployées pour vérifier l’efficacité des processus ; c’est-à-dire leur aptitude à atteindre les résultats planifiés (les objectifs).

Figure 4. Activités de surveillance et de mesure Figure 5. Les qualités des indicateurs de performance

Pour plus d’informations sur la définition d’indicateurs pertinents : https://qualiblog.fr/objectifs-indicateurs-et-tableaux-de-bord/comment-definir-des-indicateurs-pertinents-pour-mesurer-lefficacite-des-systemes-de-management/

Figure 6. Les objectifs de l’audit interne

9. Mesurer et améliorer les performances

Il convient alors de mettre en œuvre les activités de surveillance et de mesure précédemment citées afin d’en analyser les résultats.
Le traitement des non-conformités et des réclamations clients viendra également alimenter l’analyse des données relatives aux performances de l’organisme.
L’amélioration des performances doit être planifiée au travers d’actions décidées à différents moments tels que la revue de direction ou les revues de processus mais aussi quotidiennement ! C’est notamment ici que le rôle du responsable qualité (représentant de la direction) tient toute son importance…

Si le contenu de la revue de direction est en partie définit par la norme ISO 9001 (chapitres 5.6.2 et 5.6.3), les revues de processus ne le sont pas. Voici donc les éléments qui peuvent être évoqués lors de ces revues :

Figure 7. Les données d’entrée et de sortie des revues de processus

10. Continuer sans cesse !

Ne vous arrêtez pas sur votre lancée. Batîr un système de management de la qualité est plus facile qu’il n’y paraît. C’est de l’améliorer qui est plus délicat et qui demande l’implication de tous.

C’est le principe de l’amélioration continue…

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