Polycompétence : réduisez vos risques de perte de compétences

Perdre des compétences clés peut avoir des impacts majeurs sur la satisfaction des clients et la pérennité de l’entreprise. Mieux vaut alors limiter les risques ! Pour y parvenir, un travail sur la polyvalence et polycompétence des collaborateurs s’impose. La polyvalence répond, en effet, à un double enjeu :

• la prise en compte de la fluctuation des demandes des clients ;
• la réactivité nécessaire face à la perte planifiée (retraite, mobilité, etc…) ou non (accident, maladie, départ volontaire, etc…) de compétences.

Du côté normatif, la norme ISO 9001 prévoit, en ce qui concerne la gestion des ressources humaines au chapitre 6.2, que les compétences nécessaires à la réalisation des activités ayant une incidence sur la conformité du produit / de la prestation soient identifiées et que les entreprises mettent en œuvre les actions adéquates pour satisfaire ces besoins en compétences.

Dans le cadre de la prévention des risques liés à la compétence unique, il est vivement recommandé de développer la polycompétence et polyvalence du personnel. Mettre en œuvre une telle démarche soulève beaucoup de questions auxquelles nous répondons ici :

• Comment procéder, quelle méthode mettre en œuvre ?
• Sur quelles compétences travailler ?
• Comment définir le niveau de compétence attendu ?
• Que faire des résultats obtenus ?

Identifier les activités essentielles et les compétences clés associées

La mise en place de polycompétence ne concerne pas toutes les activités de l’entreprise mais seulement celles pour lesquelles la pérennité de l’entreprise est en jeu. Il faut donc définir, dans un premier temps, les activités clés, indispensables au fonctionnement de l’entreprise.

Pour garantir une approche exhaustive, cette identification s’appuiera sur les processus du système.

La première étape consiste à identifier les principales activités des processus. Puis, pour chacune de ses activités, il convient d’affiner l’analyse en les décomposant en tâches afférentes.

Une fois chacune des tâches identifiées, l’identification des compétences nécessaires pour les mettre en œuvre sera facilitée du fait du périmètre ciblé et de la connaissance du métier par chaque pilote de processus.

La compétence est la réunion de la connaissance (formation initiale, continue), du savoir-faire (expérience, autonomie) et du savoir-être (qualités personnelles).

A ce stade, sont identifiées les principales compétences nécessaires à la mise en œuvre de vos processus. Il ne reste plus qu’à évaluer l’ensemble des collaborateurs sur chacune de ces compétences lors des entretiens annuels d’évaluation, par exemple.

Identifier les carences en compétences

Après avoir évalué le personnel sur la base des compétences précédemment identifiées, il devient possible de bâtir une grille de polycompétence (Cf. le tableau à télécharger à la fin de l’article) qui permet de faire ressortir :

• Les activités et tâches clés de chaque processus,
• Le personnel travaillant dans chaque processus,
• Le niveau de polyvalence du personnel,
• Le niveau de compétence du personnel.

Cette grille permet de disposer d’une vision globale des compétences pour chaque processus et de mettre en évidence les activités pour lesquelles l’entreprise manque de compétences (matérialisées en rouge dans la dernière colonne du tableau que nous vous mettons à disposition).

Pour réduire les risques, il est devient possible, de manière factuelle et étayée, de mettre en place des actions d’amélioration (formation, recrutement, formalisation de procédures et instructions, externalisation des activités, etc…).

La grille de polycompétence, proposée à la fin de l’article, permet également de définir des indicateurs de pilotage du processus Ressources Humaines pour évaluer son aptitude à limiter la compétence unique et développer la polyvalence du personnel. Parmi ces indicateurs on notera :

• L’indice de risque sur les compétences qui correspond au pourcentage des tâches dont la somme des compétences n’excède pas 3 (dans l’exemple à télécharger). Cet indicateur met en lumière la part des tâches pour lesquelles l’entreprise manque de compétences et fait ainsi ressortir les risques liés à l’absence des personnes (planifiée ou non).
• L’indice de compétence qui correspond à la somme des compétences de chaque individu ramenée au total des compétences disponibles pour le processus. Cet indicateur fait ressortir les personnes qui disposent du plus de compétences nécessaires au fonctionnement du processus. L’entreprise peut ainsi se fixer un objectif visant à ce qu’aucun collaborateur ne dispose de plus de 30% des compétences afin de limiter les risques en cas d’absence.
• L’indice de polyvalence qui correspond au pourcentage de tâches pour lesquelles chaque individu est considéré autonome (niveau intermédiaire ou expert, dans l’exemple à télécharger). Cet indicateur met en évidence le niveau de polyvalence de chaque collaborateur, c’est-à-dire leur capacité à remplir plusieurs fonctions / tâches. L’entreprise peut ainsi se fixer un objectif visant à augmenter le niveau de polyvalence des collaborateurs.

La polycompétence et la GPEC

La gestion de la polycompétence s’inscrit dans un projet plus large de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC). Même si la direction est à l’origine de ce projet, il ne faut pas oublier de prendre en compte des aspirations du personnel. Ainsi, la volonté d’augmenter la polyvalence ne doit pas se faire au détriment de la motivation et de la reconnaissance des individus. A l’inverse, il est recommandé de s’appuyer sur les envies des collaborateurs et de valoriser cette polycompétence (évolution de carrière, rémunération, bonus, mobilité interne, employabilité, etc…).

En outre, le succès de cette démarche réside dans la mise en œuvre d’un niveau adapté de polyvalence.

Une polyvalence trop forte peut générer de la contre-performance. En effet, la polyvalence doit s’établir en conservant un degré d’expertise suffisant des collaborateurs pour garantir un niveau de performances constant. De plus, cette démarche, couteuse et chronophage, ne doit s’intéresser qu’aux compétences clés, celles pour lesquelles la satisfaction des clients n’est pas garantie en cas de perte.

A l’inverse, une polyvalence trop faible risque de générer un phénomène de lassitude auprès du personnel réalisant toujours les mêmes opérations et expose l’entreprise à des risques de non-conformités induites d’un manque de concentration et de motivation.