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Bonjour,
Votre principe de nommage est une bonne manière de faire.
En revanche, inutile d’encapsuler des références dans les références : cela vous jouera des tours lorsqu’un mode opératoire sera commun à (ou « appelé par ») plusieurs procédures.
Bonjour,
Ma première préconisation serait de enjoindre à vous former effectivement à l’une des normes « socle » : soit l’ISO 9001, soit l’ISO 21001. Peut-être déjà par regarder l’une ou l’autre de ces normes pour en comprendre la portée et les interactions, et ensuite, nous pourrons en parler. En effet, vous donner des pistes sur « par quoi commencer » sans que vous n’en ayez une vision minimale globale n’est pas simple…
Dotez vous déjà d’une compréhension de la logique et des principes fondamentaux des normes de système de management au-delà de leur représentation technique.
Beaucoup, votre responsable certainement, pensent souvent qu’il est facile de déployer une norme, qu’il suffit de quelques supports, documents, modèles pour le faire. Ce qui explique l’échec de 50% des systèmes de management de part « certains endroits en ce monde » qui ont été déployés en pensant que seuls des documents et une logique non appropriée suffisait et qui en finissent par dire « ça ne marche pas ce truc… ».
Un peu comme si l’on me confiait les clefs d’un porte avion nucléaire et que j’allais sur un forum maritime pour demander : « je vais en guerre demain, par quoi je commence ? ». Inutile de préciser que je n’y connais rien « en porte avion »…
Bonjour,
Cela va dépendre de l’utilisation de vos équipements.
Est-ce que ces équipements vous servent à valider la conformité de vos services / produits ?
Concernant les non-conformités, il n’y a effectivement pas d’exigence concernant une évaluation de gravité, mais il est vrai que la prégnance d’une non-conformité peut lui faire emprunter plusieurs chemins de traitement différents selon qu’elle soit interne ou détectée chez un client par exemple, selon qu’elle soit limité à l’objet du constat (service / produit impacté) ou que cela puisse concerner des pans entiers de processus, voir de services / produits déjà délivrés.
Là : libre à vous de définir cette échelle de gradation.
C’est typiquement français de brûler ce qui existe en pensant que ce qui est plus récent est forcément mieux
En outre, la qualité totale n’a pas été un rêve, mais une orientation qui correspondait à son époque et qui, au-delà de l’utopie de la chose hors contexte industriel, a permis d’aller à d’autres réflexions (autres utopies peut-être). Sans cette utopie, pas de QFD, par de 6sigma… pas tout ce qui fait que ces concepts se transforment et s’adaptent.
L’humain s’est souvent construit ainsi, en faisant d’un concept un idéal et en attrapant un nouvel idéal lorsqu’il avait épuisé ses chances d’attraper le premier. Les premières peintures rupestres ne sont pas à effacer au prétexte que nous faisons mieux avec Photoshop…
Le SMQ se transformera, il n’y a qu’a le regarder depuis ses débuts pour le voir. Le RSE a également de belles années devant lui et, progressivement, des connexions se font.
Nous en reparlerons dans 10 ans
Bonjour,
Vous êtes stagiaire en quoi ? Dans quel type d’entreprise ? Quelle est l’origine de cette demande (le pourquoi de déployer le SWOT en particulier) ?
Bonjour.
Tout d’abord, retenez que toutes les idées ne sont pas quantifiables ni à quantifier. Par exemple : l’idée 3 n’est pas mesurable à part le fait que cela puisse être fait (1) ou pas (0).
Ensuite, vous gagnerez à regrouper vos idées par famille. Par exemple : les idées 4, 7, 8, 10 et 12 sont des idées ayant pour but d’optimiser les flux et de veiller aux principes de marche en avant hygiéniques. Cela vous donnera rapidement une vue sur ce qui peut être mesuré en quantifié.
Également, dans la famille des idées mesurables, les idées 11, 14, 17 et 26 vous permettront d’identifier rapidement ce qui est évaluable dans le respect de ces règles (indicateurs basiques ou audits internes, flash…).
Certaines idées peuvent être simplifiées. Par exemple, l’idée 31 peut être de supprimer ce qui est inutile et inutilisable, sans passer par la case « établi une liste », tout en vérifiant que cela est comptablement possible.
Ce sont toujours des exemples, mais voici le principe de ces deux indicateurs :
[incidents / dysfonctionnements ayant la conception pour origine]
Il s’agit de suivre, avec l’unité et l’isopérimètre adaptés (nombre, coût, retard de livraison ou de mise sur le marché…), les dysfonctionnements de vos produits / services en usage et, éventuellement, chez le client, et dont l’origine est un insuffisance de conception.
Par exemple : un choix technologique (solution, matériaux…) insuffisamment robuste, un dimensionnement ou une architecture ne permettant pas de produire les fonctionnalités et performance attendues, un non-respect normatif ou règlementaire (qualité de rejets atmosphériques, emploi de matières…), plantages et bugs d’applications ou fuites de données, détectés en usage du produit…
Tout cela étant généralement des choix ou des éléments issus de la conception et du développement et les dysfonctionnements en service ou en usage témoignent ainsi d’un process de conception insuffisamment maîtrisé.
[taux de récupérabilité]
Partant du principe (cela n’est pas applicable à toute nature d’organisme et à tout contexte évidemment) que la conception est un processus qui peut être optimisé comme tous les autres, certains misent sur la récupérabilité d’éléments de conception d’un projet à un autre.
Cette stratégie est possible si elle est pensée comme « ce que je conçois, je le conçois autant pour répondre aux fonctionnalités et exigences d’un marché / projet, que pour servir en tout ou partie comme élément pouvant être intégré ou « récupéré » pour de futurs marchés / projets ».
Un vieil exemple existe dans les stratégies des constructeurs automobiles qui ne conçoivent que rarement un nouveau véhicule de A à Z, mais qui prennent la base d’un véhicule A, la motorisation d’un véhicule B et en conçoivent un véhicule C avec un gain de temps considérable.
De nombreux processus de conception et développement fonctionnent ainsi y compris dans des domaines ou on ne l’imagine pas. Le principe étant celui décrit ci-dessus : de concevoir des éléments / fonctions / applications / … de telle manière à en favoriser la réutilisation pour de futurs projets.
Ainsi, une mesure de performance de cette stratégie et, donc, de l’efficacité du processus est le taux de récupération de d’éléments des projets passés.
Mais ce sont des exemples parmi d’autres…
Et quelle part représente vos achats bureautiques et administratifs représente sur vos activités et… quelles sont vos activités ?
Bonjour,
Quelles sont les missions de votre organisme (centre de formation, CFA…) ?
Combien de personnes êtes-vous et combien de bénéficiaires accueillez-vous chaque année ?
Quelles sont vos expériences dans le domaine des systèmes de management ?
Depuis des années, l’efficacité des systèmes de management de la qualité (allez… selon la norme ISO 9001) se heurte à la capacité de la Direction d’inclure le système (et sa certification, mais cela est secondaire) comme l’un des outils de sa stratégie.
Depuis les Directions qui se payent une démarche et quelques ressources pour un logo de certification, à celles qui laissent quelques sbires déployer une approche ISO 9001 en attendant les bénéfices magiques tant vantés de la chose, jusqu’aux, forte heureusement qu’il en existe, Directions qui ont compris qu’un système de management bien fait et adapté est l’un des bras armé de sa stratégie.
Mais ce n’est pas encore légion… pour 10 000 raisons un peu longues à développer.
Au final, la norme ISO 9001 peut tout à fait (pourrait) se nommer (et se nomme parfois) au sein d’entreprise : le système de management <tout court>. Le terme qualité est inutile depuis bien longtemps dans les démarches éclairées.
L’introduction des termes tels que
– « L’organisme doit déterminer les enjeux externes et internes pertinents par rapport à sa finalité et son orientation stratégique »
– « La direction doit établir, mettre en œuvre et tenir à jour une politique qualité qui… soutient son orientation stratégique »
sont une première porte d’entrée discrète, un peu maladroite et incomplète, sur la nécessité d’aligner un système de management, et sa politique, par rapport à la stratégie d’une entreprise. Un jour peut être, de devoir démontrer que ce système est cohérent avec la stratégie. Mais cela suppose que certaines Directions devront déjà commencer par établir une stratégie, ce qui n’est pas gagné encore. Aussi, l’arrivée de ces concepts est discrète pour ne pas être refusée par certaines entreprises…
Mais on parle de la même chose. Il n’y a pas d’axe stratégique, pas de plan stratégique exigé (bien que rien ne vous interdise de les déployer… les axes et le plan). Retenez simplement que, petit à petit, sera attendu une cohérence entre la stratégie d’entreprise et la conception, l’orientation et le pilotage du système de management (de la qualité…).
Sans en connaître plus sur votre contexte, il peut être intéressant d’identifier les compétences et les savoirs mis en œuvre, de les identifier de manière suffisamment fines pour identifier les modalités (elles sont certainement une combinaisons de plusieurs possibilités) et en organiser le transfert… tout simplement / difficilement.
A la première question et, selon les expériences que nous rencontrons, la notion de décision collective peut représenter une capacité d’adhésion et de participation renforcée, d’intérêt des personnes concernées : cas des management de coopératives par exemple. Rien de magique, il s’en trouvera malgré tout des personnes que cela n’intéressera pas et quelques rares cas d’autres que cela n’intéressera que pour leurs propres intérêts. Mais au global, les modèles coopératifs y compris dans la décision, lorsque les règles de décisions communes sont claires et font partie de l’ADN de la structure conduisent souvent à un intérêt commun plutôt salutaire. Mais cela entraine immanquablement des lenteurs dans les décisions et une vigilance, une prudence dans ces mêmes décisions.
De ces mêmes expériences, lorsque les décisions sont prises de manière collectives mais par un « petit » nombre d’élus du collectif (des associés nombreux par exemple) la situation s’enlise relativement souvent pour se figer.
A la deuxième question, je ne partage pas le constat que la pandémie a plongé les entreprises du monde entier dans le chaos. Les laboratoires pharmaceutiques laissés de coté, il y a les entreprises qui ont « profité » sainement ou non de la situation pour développer leurs produits, et celles qui ont su pivoter et s’armer de courage (lorsque le contexte le leur permettait) et ont traversé (et traversent encore) cette période tout en sortant grandies pour certaines…
Mais ce n’est pas la majorité certainement et lorsque les tutelles, béquilles financières ou autre perfusions cesseront, les dégâts réels se feront effectivement sentir.
Concernant le maintien de la motivation (dans ce que nous constatons vu de notre microcosme francophone et plutôt français) : celles dont la motivation n’était déjà pas fameuse ont globalement vu cette motivation diminuer encore, et celles (les entreprises) dont une culture d’échange et de « confiance » était déjà ancrée n’ont eu qu’a déployer quelques astuces pour maintenir le fil.
Certaines ont eu la nécessité d’accompagner les managers et les équipes à un mode de management à distance, ou en tout cas « indirect », avec plus ou moins de succès et d’utilité, d’autres attendent que cela passe. Nous en connaissons certaines pour qui la question de cette évolution se posait déjà bien avant et qui explosent (de succès) aujourd’hui pour avoir été quasiment « obligés » de sauter le pas.
Le levier de motivation induit qu’il faut un élément mécanique pour maintenir la motivation. Mais poser la question, s’enquérir de l’état interne des collaborat.eurs.rices, informer régulièrement sur les situations sont des outils très simples qui permettent (plus autour de la machine à café ou du self de midi mais à distance) de suivre ces motivations.
La méthode SWOT est un acronyme d’une approche sur 4 thématiques d’une situation, parmi tant d’autres. Elle a l’avantage d’être simple bien que peu efficace sur des processus ou situation complexes.
Mais ce n’est qu’un outil, aussi, vous pouvez faire ce que vous voulez avec du moment que cela vous sert… à quelque chose.
Par exemple, vous pouvez identifier les forces (<span class= »aCOpRe »>Strengths</span>) et mener une réflexion pour identifier, pour chaque force, quels sont les risques de « perdre » ces forces, ou les risques que la concurrence devienne « plus forte » que vous. Pareil pour les faiblesses (<span class= »aCOpRe »>Weaknesses</span>), elles peuvent être des risques effectivement et vous pouvez vous questionner sur le moment ou les faiblesses deviendront plus directement un risque sur votre activité ou bien quel est le risque que la manière avec laquelle vous compensez actuellement les faiblesses ne soit plus efficace. Idem pour les opportunités (<span class= »aCOpRe »>Opportunities</span>), quel est le risque de ne pas les saisir ou qu’elles soient saisies par la concurrence ? Les menaces (<span class= »aCOpRe »>Threats</span>) peuvent suivre le même chemin en vous demandant à quel moment le niveau d’une menace devient un risque. Ces dernières sont certainement ce qui se rapproche le plus directement du concept de risque…
