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Bonjour,
Alors oui ,conçu ainsi, votre plan de formation répond aux attentes et aux besoins de cet indicateur. Tout au plus : vous pourriez intégrer les ressources / conditions de déroulement afin de spécifier les éléments nécessaires à l’accueil des bénéficiaires.
Plusieurs questions dans votre question, voici un décryptage possible :
[les éléments de preuve de l’indicateur 24 et 25 sont identiques]
Presque, en tout cas, cela dénote d’un manque d’originalité dans les exemples proposés, mais… cela est un peu logique dans la mesure ou ces deux indicateurs procèdent des mêmes mécanismes (veille), ils ont juste des données de sorties différentes. Ils amènent tous les deux à faire une veille, l’un dans les métiers (des bénéficiaires de formation afin de prendre des décisions sur les contenus / compétences / réponses aux besoins professionnels proposés) et l’autre dans les technologies (pour nourrir l’amélioration / évolution des manières de réaliser les prestations).
Et cela se “trouve” souvent dans des sources d’informations commune.
Ainsi, pour un OF par exemple : le site (fictif) de “univers-de-la-formation.com” et le salon (tout aussi fictif) “le meilleur de formation” permettront certainement tous deux d’avoir à la fois des pistes, des informations sur les compétences, les métiers à intégrer à l’offre de formation, et des pistes sur les dernières techniques de MOOC ou de 360learning qu’il conviendrait d’intégrer à la mise en œuvre de son offre.
[Pourquoi utilise-t-on le terme “économique”]
Pour rappel, ce ne sont que des exemples et non des obligations, mais ils sont pertinents.
Pourquoi une veille économique peut s’avérer intéressante dans certains contextes ?
Indicateur 24 : si la majorité de votre chiffre d’affaire et de vos formations est axée sur la formation des conducteurs de taxi (j’invente), la veille économique de cette profession peut vous informer sur la disparition en cours du métier. La veille poussée, économique également sur les sommes colossales injectées dans l’IA et les véhicules autonomes vous renseignera probablement sur la fin également programmée des VTC. Dans les deux cas : il serait bon de songer à de nouvelles prestations plus en phases avec les besoins actuels, naissants et futurs et, plus important encore, de ne pas engager de bénéficiaires dans des voies perdues d’avance. Voir, de réfléchir dès à présent sur votre expérience de formation et la manière de la proposer autrement ou sur d’autres thématiques.
Indicateur 25 : une même veille économique, par exemple, peut vous renseigner sur l’explosion d’un nouvel opérateur de vidéo conferencing (ce serait lié à une nécessité de confinement d’une part, à une accélération forcée du travail à distance, à un changement de paradigme dans les échanges à distance) qui, en allant y jeter un œil, proposera bientôt des solutions parfaitement adaptées à vos besoins de formation à distance qu’il serait bon d’investir avant que les bénéficiaires en fasse la demande et que vous ne puissiez y répondre.
Mais ces réponses ne sont que des exemples et les éléments de preuve décrits dans le guide ne sont aussi que des exemples proposés.
Bonjour,
Comme souvent : ce ne sont que des mots… et il est nécessaire de voir ces dispositions et l’interprétation qui est faite par les personnes concevant ce système.
En effet, la notion de “parcours”, “déroulés”, “séquences”, “guide” et “plan de formation” est éminemment interprétable malgré ce qu’en disent beaucoup et c’est pourquoi les éléments de preuves sont des “exemples de preuves”, ils ne sont pas obligatoires (sauf lorsqu’ils sont des obligations spécifiques).
Ce qui compte est de répondre à l’exigence et son intention.
La 6 est relativement simple : définir les contenus et modalités de mise en œuvre répondant aux objectifs des publics bénéficiaires (que vous avez notamment évalué à l’indicateur 4). Pour cela, il vous faut les détailler de manière suffisante pour vous assurer de vous être poser toutes les questions nécessaires à la compréhension par les parties intéressées de ces contenus et modalités.
Alors, oui, peut-être que ce que vous nommez un “plan de formation” y répond (comporte ces éléments), là ou la notion de “plan de formation” pour certain.e n’est que la planification de “qui est formé à quoi, pourquoi et quand, est-ce qu’il a bien été formé et est-ce que cela est efficace”. Dans ce dernier cas : non, un plan de formation de cette nature ne répond absolument pas à l’indicateur.
Que contient (quelles rubriques et informations) votre plan de formation ?
Alors… pas exactement…
Au sein du chapitre 8, il s’agit plutôt d’une chronologie de prise en compte des exigences pour se poser les questions “dans un ordre efficace” plus qu’a respecter pour concevoir son système de management.
Ici, les “PDCA” qui seront “vérifiés” (mais c’est plus une logique d’utilisation des données, d’analyse, d’utilisation des données, de réflexion… qui est validée en audit) seront sur une multitude de thèmes comme, par exemple : 8.4 si on évalue les prestataires, est-ce que l’on déploie un principe de correction suivi et efficace si nécessaire ? 8.2 si on modifie des exigences relatives aux produits / services, planifie-t-on efficacement les impacts de ces modifications dans les données correspondantes ? etc…
En revanche, c’est la numérotation principale des chapitres qui suggère une interaction sous forme de PDCA (voir la figure 2 en page IX) même si elle est résolument mal décrite
Bonjour Walid,
Ce que je voulais illustrer là constitue un conseil quant à l’approche à avoir au moment de structurer les processus. Globalement, il y a trois grandes familles d’approches ayant toutes des avantages et des inconvénients.
[Approche peu courageuse]
Les processus sont calqués sur la structuration hiérarchique en place : j’ai une Direction, c’est donc un processus. Avantage principal : c’est rapide, les Directions sont contentes d’exister au sein d’un processus. Inconvénient principal (parmi beaucoup) : les processus sont d’emblée sclérosés et l’amélioration sera difficile.
[Approche courageuse]
Les processus sont construits selon le “parcours” du service / prestation, de grandes familles d’activités (d’unités pilotables en terme de performance de leur bon déroulement : contractualisation, réalisation…). Ce que je nommais par “préférable”. Avantage principal : fournit un socle de maîtrise de performance pilotable (performance, risques…). Inconvénient principal : une frustration possible et un désengagement de personnes qui peuvent avoir du mal à conceptualiser la notion de processus en dehors de leurs service / Direction.
[Approche pivot]
A partir d’une feuille blanche, faisant fi des ressources et organisations existantes, et selon la stratégie de l’entreprise : définition des processus nécessaire et de leur enchainement et reconstruction de l’organisation pour adhérer à ce schéma. Avantage principal : faire de l’entreprise une “machine de guerre” au service de sa performance. Inconvénient principal : si le projet est mal piloté et trop conceptualisé, la “machine de guerre” s’écroule rapidement.
Et je n’ai pas retenu une 4ème approche trop souvent utilisée [copier / coller de processus que l’on connait d’ailleurs parce… qu’on les connais et on pense que déployer ce qui marche ailleurs va forcément être adapté au contexte et à la culture de là ou on est maintenant]
Aucun avantage, donc, n’en parlons pas
Bonjour Ourry,
Vous avez toutes les composantes pour intégrer votre/vos systèmes en une base de processus unique.
La norme ISO 45001 ne vous impose pas spécifiquement de libeller les processus avec un nom particulier, mais d’intégrer les exigences ou les “process” à “des” processus et il serait étonnant que ceux déjà décrits dans votre système 9001 / 14001 ne puisse pas accueillir les différentes exigences.
Un seul processus d’amélioration continue décrivant les dispositions d’améliorations avec leurs spécificités est amplement suffisant et très cohérent (en terme d’organisation, de timing et de ressources). Pour ne citer qu’un exemple : une méthodologie d’audit interne est amplement suffisante, et elle sera déclinée sur les 3 référentiels en même temps selon votre stratégie ou des contextes locaux, ou, une fois sur la 45001, une fois sur la 9001 et une fois sur la 14001…
Il en va de même pour d’autres processus qui gagneront à être commun à votre système de management et non à être spécifique à une norme en particulier.
Ce sujet ressemble un peu à l’approche qu’ont certaines entreprises : “en quoi le déploiement d’une démarche qualité / sécurité / hygiène / …” va permettre d’améliorer l’organisation et l’efficacité de l’organisation.
Et la réponse est bien souvent : en strictement rien…
Je me permets volontairement cette réponse insatisfaisante parce que la question posée devrait être “comment déployer une démarche qualité / sécurité / hygiène / … permettant d’améliorer l’organisation et l’efficacité de l’organisation”.
Ainsi, dans votre cas basé sur la situation réelle d’une fusion, j’orienterais (mais n’ai nullement la prétention d’être référent sur une thèse) mes recherches sur :
– quelles stratégies, objectifs, moyens et plans d’actions [ont-ils / sont-ils / seront-ils] déployés afin, dans le cadre de l’harmonisation, permettre de fiabiliser ce processus ? A partir de quels états des lieux, constats ? (on attribue à Sun-Tzu, dans l’art de la guerre, la phrase “un bon général a gagné la bataille avant de l’engager”. C’est le même chose pour une démarche sur un système de management : le succès s’assure avant de lancer la démarche, dans la préparation, la stratégie, l’état des lieux…)
– quelles nécessités (insuffisances, défaillances…) de sécurisation de ce processus existent-elles actuellement de le contexte de ces deux groupes fusionnant ?
– comment [ont été / sont / seront] gérés les risques de ne pas aboutir à un renfort de sécurité, voir : de dégrader la fiabilité existante du processus ?
– comment [ont été / sont / seront] évalués la sécurisation effective du process (attendus, constats avant / après, métriques objectifs…)
Là : il me semble qu’il existe une somme de littératures, universitaire y compris, plutôt bien fournie.
Alors… il y a des milliers d’entreprises qui excluent, principalement, ces exigences (les autres exigences souvent exclues sont celles du 7.1.5.2 par exemple).
Voici quelques “menus” exemples :
– un revendeur et réparateur de matériel TP : filiale d’un groupe international mais dont la conception n’est pas faite en France, de ce fait, leur certification “pas groupe” n’intègre pas la conception et le développement. Lorsque des adaptations sont faites sur les équipements, elles le sont par choix d’options existantes en catalogue.
– un courtier en assurance : qui, bien qu’adaptant ses produits d’assurance par rapport aux besoins des clients (entreprises) et des possibilités des assureurs, ne “conçoit” pas fondamentalement de nouvelles assurances.
– une startup (bientôt sur le point de passer en phase d’expansion) qui, bien que créée sur un nouveau service, ne “conçoit” plus ce service mais développe son business model à partir de ce dernier.
– un fabriquant de matériel électronique qui travaille exclusivement à partir de spécifications de clients.
En bref : toutes les organisations qui ne “conçoivent” par de nouveaux produits / prestations.
Bonjour,
Visiblement (bien que n’étant pas professionnel des normes liées aux gants) la norme EN 420 impose toujours, dans sa dernière version, le marquage obligatoire et visible (fabricant, taille, marquage CE, désignation) ainsi que l’adjonction des pictogrammes des autres normes de protection (la fiole et les lettres pour l’EN 420 par exemple).
Avez-vous posé la question à votre fournisseur ou exploré les informations mises à disposition sur son site internet par exemple ?
Bonjour Emilie,
Je ne connais pas beaucoup de cursus dans ce domaine, cependant, nous avons eu l’occasion de recruter plusieurs alternant.e.s pour nous même et pour le compte de nos clients (nous en accompagnons certains pour le recrutement de profils QSE).
Nous misons souvent, pour des profils “débutants” (quel que soit l’age), sur les alternant.e.s issus du CESI. Je pense qu’il y a d’autres bonnes écoles, mais nous n’avons pas eu de souci de compétences avec des personnes issues de ce campus : la formation semble être pragmatique, opérationnelle et bien faite.
Il y a l’une de leurs écoles à Nantes : cela peut donc être intéressant pour vous de les contacter.
Bonjour Julie,
Votre thèse s’appuie, en première partie, sur un cas vécu d’harmonisation “positive” ou est-ce un cas d’école exploratoire ?
Bonjour Walid,
Concernant la première question : non, cela ne s’applique pas qu’aux produits ou services “nouveaux” en dehors de l’entreprise et sanctionnés par un brevet.
Les intentions du chapitre 8.3 sont destinées aux produits / services nouvellement développés par l’entreprise (pour ses besoins et/ou pour ceux de ses clients) afin d’assurer un process de développement cohérent et revu. De la spécification claire aux étapes de revues nécessaires jusqu’aux moments de validation : il s’agit de maîtriser ce qui est “exploratoire” : cela sort des habitudes de l’organisme, comment cela doit-il être spécifié et validé “pas à pas” afin d’assurer du résultat final.
Maintenant, il y a toujours une frontière ténue (qu’il appartient à l’organisme de limiter, de “décider”) entre la conception / développement et l’industrialisation. Dans les faits, au sein des entreprises, on assiste souvent à ces bifurcations :
– s’il s’agit d’un produit / prestation nouveau sur un marché et pour l’organisme : cela concerne évidemment les exigences déployées dans le cadre de ce chapitre 8.3,
– s’il s’agit d’un produit / prestation nouveau pour l’organisme : cette décision dépend de la nature des mises en œuvre nécessaires par l’organisme. Par exemple : si le produit nécessite une adaptation fonctionnelle / technologique pour être utilisable dans un contexte nouveau, avec des contraintes différentes, le chapitre 8.3 est tout à fait adapté. S’il s’agit plutôt de l’organisation d’un circuit de vente et d’un branding du produit, cela peut ne pas nécessiter de déployer ces exigences (bien que cela puisse être intéressant).
– s’il s’agit d’un produit / prestation nouveau, mais similaire à des produits / prestations existants et s’appuyant sur les mêmes process de réalisation et processus internes : cela est bien plus proche de l’industrialisation et ne nécessite pas, “normativement” parlant, la conformité aux exigences du 8.3 (mais, encore une fois : cela peut être tout à fait intéressant).
La réponse à la question 2 : se rapproche ainsi de ce 3ème cas.
A la condition qu’il n’y ait pas de nécessité d’adaptation “hard” ou “soft” par rapport à des usages ou des contextes techniques locaux / nationaux différents de son usage et de ses fonctionnalités d’origine…
Vos réponses sont très appréciées évidemment, et il n’y a pas “d’interdiction” de réponse à plus de 3 mois.
Simplement, très souvent : les sujets sont débattus ici “au jour le jour” et auprès de personnes posant des questions souvent par rapport à un besoin précis, d’actualité pour eux. C’est la raison pour laquelle, passé quelques semaines et sans retour de leur part ou après un merci, il est bon de laisser le sujet… reposer…
C’est un plaisir de vous avoir parmi la communauté, n’en doutez pas
Bonjour Walid et merci de ces participations,
Cependant, il n’est peut être pas efficient de répondre (et de relancer) des posts qui ont été répondu et ne génèrent plus d’échanges depuis 3 mois…
En outre, il me semble prudent de parler “d’exemples” plutôt que de “recette” si vous le voulez bien.
L’exemple que vous citez est intéressant, mais valable dans un cas précis et dans un domaine de produits manufacturés. Par exemple : l’évaluation mensuelle est appropriée dans des process avec un nombre de prestataires, une typologie de produits / prestations spécifique et représente, dans d’autres contextes, un risque de déployer des dispositions inutilement gourmandes en temps et en ressources, et franchement inadaptées dans certains contextes.
