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J’avoue que, depuis pas mal de temps (mais je suis un mauvais exemple), j’accorde plutôt du temps aux réponses pour tout le monde qu’aux enquêtes. Malgré les engagements « la main sur le cœur » des enquêteurs et enquêtrices : je n’ai jamais de retour (même anonymisé) du résultat de ces dernières…
Mais je vous l’ai dit : je ne suis pas un bon élève…
Bonjour,
Concernant l’indicateur 28 : il s’agit bien des périodes de formation que les apprenants du CFA (vous êtes un CFA si j’ai bonne mémoire) réalisent au sein des entreprises qui les accueillent. Il ne s’agit pas tant de l’évaluation du besoin des entreprises, mais de la démonstration que le.s CFA dispose.nt d’un réseau de partenaires socio-économiques (des entreprises, des fédérations, des acteurs économiques…) qu’ils animent ou bien dont ils participent aux instances ou rencontres afin d’adapter l’ingénierie de formation (le plus souvent dispensée en CFA) et d’assurer le meilleur accueil en entreprise.
Bref : que le CFA ne construise pas seul un cursus de formation qui ne sera pas adapté aux contextes, attentes et capacités des entreprises et qui ne conduira pas les apprentis à arriver comme des « cheveux sur la soupe » dans une entreprise et à ne pas en retirer le bénéfice attendu.
Concernant l’indicateur 31 : un logiciel peut être intéressant, mais il est généralement l’une des dernières questions à se poser. Les questions qui méritent une attention au préalable sont :
– pas quelles voies arrivent les éventuelles informations et réclamations des bénéficiaires, des financeurs, des équipes internes, des formateurs…
– comment ces dernières sont elles instruites : identifiées, formalisées, analysées, répondues, planifiées en action si nécessaire…
– quelles autres modalités permettent d’identifier ces besoins en amélioration : enquête de satisfaction, notations…
Bref : que le CFA améliore ses prestations, ses formations et ses accompagnements selon les retours d’informations de ces parties prenantes (si nécessaire)
Quelques commentaires :
– oui, des réclamations peuvent effectivement être parfois farfelues. Mais elles sont à prendre en compte même s’il est décidé de ne rien faire parce qu’elles sont farfelues. Parfois, elles peuvent l’être (farfelues) parce qu’un manque de précision ou de communication « à fait croire que… » et mérite donc d’être corrigé. Parfois, 10 demandes farfelues démontrent qu’en définitive, elles ne le sont pas tant que cela…
– un cahier d’accueil peut effectivement être l’un des moyens de recueillir ces informations.
– concernant les entreprises qui ne formalisent pas ces informations : vous pouvez, par exemple, tenir un registre des appels pour « difficultés » ou « réclamations » que renseigneront les personnes destinataires des appels ou, comme le font certains, préciser que la procédure de traitement d’un dysfonctionnement ne peut être déclenchée que sur réception d’une information formelle (support spécifique, mail, courrier…)
– cet indicateur est bel est bien adapté aux… CFA aussi
Bonjour et bienvenue dans ce forum.
Oui, les règles permettent tout à fait de soumettre des enquêtes et des questionnaires, ils seront alors à publier dans la rubrique « Vos projets d’études ».
A très bientôt !
Bonjour,
Oui dans deux contextes.
Le contexte des laboratoires accrédités ISO/IEC 17025 pour lesquels il s’est agit d’une exigence imposée par le Cofrac (et toujours d’actualité).
Le contexte des entreprises ayant une bonne appréhension de la gestion des risques et pour lesquels, dès le début de cette situation, l’intégration des risques liés au confinement et au déconfinement s’est imposée.
Les outils de management des risques « classiques » sont plutôt bien faits pour cela, avec une maîtrise évidente dès lors que l’on déploie un plan de continuité et de reprise d’activité simple et régulièrement évalué.
(du reste, nous avons un webinar sur ce sujet tous les vendredi matin à 10h… au cas où
pendant encore un mois 1/2)Ha… je comprends merci…
C’est intéressant comme angle d’approche.
Effectivement : il ne s’agit pas de diaboliser le « copié / coller », mais de rappeler que « copier / coller » un système de management d’une société sur l’autre est, à moins de faire partie d’une stratégie identique et mutualisée, la pire des âneries possible
Heureusement qu’il ne s’agit pas d’une généralité…
Bonjour,
Votre demande est tout à fait compatible avec les principes de ce forum.
Simplement : que nommez-vous « standardisé » ?
Un copier / coller de quelque chose d’existant ou une construction à partir d’un modèle normatif ? Dans ce dernier cas, pourquoi préjuger qu’il ne sera pas adapté et nécessitera une transition ?
Bonjour,
Je suis désolé pour cette réponse « tardive », englués que nous sommes dans les PCA et PRA en ce moment.
La valeur ajoutée de l’établissement se présente, souvent, par la situation des résultats de votre établissement par rapport aux autres établissements (taux de réussite ou résultats, mentions…) et permettant à de futurs apprenant.e.s d’avoir une projection sur la qualité de l’établissement auquel il.elle s’adresse.
Elle peut aussi se présenter par ces mêmes taux (y compris, pourquoi pas, des retours d’information sur l’employabilité, sur le devenir des apprenants après formation…) par rapport à d’autres filières ou « sans » les filières que vous proposez.
Elle peut également mettre en valeur ses particularités ou ses « plus » par rapport à d’autres CFA ou filières : spécificités d’enseignement, engagements particuliers ou valeurs propres au CFA…).
Oui, même si les notions de qualité des essais, de maintien des équipements et de retours des informations clients répondent principalement aux exigences de performance, mais indirectement cela y contribue.
La cohérence a été précisée comme étant la mise en œuvre homogène et pérenne du système de management. Mesurable par exemple par : les résultats des audits internes, le performance des processus si votre démarche est adossée à une norme embarquant des processus (et un processus « laboratoire » pourquoi pas)…
Personnellement : ce que j’adore, c’est votre enthousiasme. Surtout : ne le perdez pas, le monde des systèmes de management en a grandement besoin !
Dans la réalité, nous déployons (en interne et chez nos clients) les processus uniquement pour appuyer la stratégie et permettre d’impliquer et de faire participer chacune et chacun, à son niveau, à sa mise en œuvre.
Dès le début, et quels que soient les enjeux, nous nous moquons de l’audit et de la certification. Ils ne représentent que quelques journées dans une année d’évènements et de besoin de maîtrise d’un système de management. Le but est donc, pour les processus en tout cas, de créer l’envie de s’y identifier, de s’y rapporter, d’interroger le quotidien de l’organisme par rapport au filtre des processus. Lorsque cela est fait : la certification ne représente plus grand chose…
Maintenant, tant chez nos clients que pour notre propre certification, nous rencontrons « approximativement » :
– 50% d’auditrices et d’auditeurs curieux, inventifs eux-mêmes, que cela oxygène et amuse, et conduit à des échanges très intéressants sur le système de management et nous font réellement progresser
– 40% d’auditrices et auditeurs marqués par un classicisme ou des habitudes confortables qui ont du mal à comprendre qu’il s’agit, à partir de ce mode de raisonnement : de fond et non de forme. Cela conduit à des échanges relativement technique, parfois à des « éveils de chakras » et parfois à des auditeurs qui repartent en ayant l’impression de ne pas avoir compris
– 10% d’auditrice et d’auditeurs persuadés que cela « n’est pas permis » ou « possible », que cela ne « sert à rien » et avec lesquels, généralement, nous quittons tranquillement la table pour laisser le/la Responsable Qualité porter sa croix seul.e ou que nous zigouillons vite fait bien fait histoire de ne pas perdre notre temps
Je vous donne l’exemple de nos propres processus, ce qu’ils font et le nom que nous leur avons donné pour mettre un peu de « beauté » dans ce monde parfois austère des processus :
– pilotage et amélioration : processus APPRENDRE & MAITRISER LE PRESENT
– développement des « produits » et prestations : processus CONSTRUIRE L’AVENIR
– marketing des offres : processus INTERESSER
– commercial, vente, contractualisation : processus COMPRENDRE & PROPOSER
– sous-traitance : processus MOBILISER LES TALENTS
– réaliser les prestations : processus OFFRIR LE MEILLEUR
– facturer et assurer le suivi après prestation : processus ASSURER LA PERENITE
Pour exemple…
Bonjour,
Les aléas peuvent être considérés comme des évènements sporadiques, « enquiquinants », et qui méritent une attention et, potentiellement, correction. Les difficultés peuvent représenter les besoins en amélioration : on y arrive, mais c’est tout aussi « enquiquinant » et cela mériterait d’être amélioré.
Au-delà des réclamations clients, il vous est donc demandé de tenir compte également de ce qui mérite correction ou peut être amélioré sans que cela n’ait nécessairement un impact sur la satisfaction ou la visibilité du client.
Un logiciel spécifique peut effectivement convenir si vous faites face à un nombre important de cas, mais c’est surtout la manière dont vous capterez et vous instruirez ces évènements qui fera la différence pour vous (et accessoirement, pour la certification).
Bonjour,
Il n’est effectivement pas toujours évident d’identifier des objectifs sur tous les éléments de politique mais l’approche ISO/IEC 17025 sur cet aspect est souvent moins mature que pour d’autres référentiels de management et l’ISO 9001 en particulier.
Ainsi, vous pouvez ne pas entrer dans les débats d’objectifs de performance et d’objectifs de moyens / mise en œuvre et opter pour des objectifs tels que :
– % de personnel concerné par un engagement de confidentialité nominatif (100 % serait pas mal)
– niveau de risques moyens pour les risques portant sur l’impartialité (et, selon votre système de cotation : définition d’un « maximum »)
– résultat d’un test ou QCM portant sur l’impartialité
– …
Concernant la cohérence des activités : puis-je vous demander ceux que vous avez retenus ? (notamment au regard de la simplification du point 5.5 de la révision 13 du LAB REF 02…)
Ah je comprends…
Alors surtout (vous le verrez dans les vidéos…) les processus ne sont pas nécessairement un calque de l’organisation effectivement.
Cependant, si, pour vendre un produit vous avez des ressources dédiées, pour en faire le marketing et pour le commercialiser vous avez également des ressources dédiées et, si vous avez besoin d’acheter, cela représente également des ressources importantes : ne vous privez pas d’identifier ces trois processus.
Les processus ne sont pas des modes, des calques, des copiers/collers, mais des représentations des grandes activités que vous avez dans votre organisation. ACHAT, MARKETING, COMMERCIAL et AMELIORATION ne sont certes pas les plus novateurs, mais s’il vous correspondent : ne vous en privez pas…
Dès le premier concept de processus : certaines et certains ont fait des merveilles de simplicité et d’adaptation et, paradoxalement aujourd’hui : beaucoup d’ânes copient/collent ce qu’ils ont appris ou ce qu’on leur a dit être meilleur que ce qu’ils ont déjà mis en oeuvre…
Quelles sont vos activités ? Combien êtes-vous et sur combien de sites ?
Bonjour,
Cette étape de « nommage » est à la fois importante parce qu’elle personnifiera un ensemble de concepts dans l’esprit des collaborateurs et collaboratrices, mais retenez cependant que ce ne sont… que des mots. L’essentiel demeurera dans ce que vous placerez « à l’intérieur » et la manière dont vous les managerez.
Le nom AMELIORATION est régulièrement employé pour nommer le processus qui, effectivement, assure les dispositions d’amélioration : suivi des actions, audits internes, analyses des données…
