[walid]

Je reformule les 04 indicateurs avec leurs formules de calcule vu qu’apparemment il y a un pb d’affichage de tableau:

1. Taux de réalisation du programme des audits :
   [Nombre audité réalisés / Nombres audits planifiés] x 100
2. Taux NC levées : 
   [Nombre NC levées/Nombre NC enregistrées] x 100
3. Taux Observations levées
   [Nombre Obs levées/Nombre Obs enregistrées] x 100
4. Taux de Maitrise des documents:
   [Nombre de demandes de création et/ou d’annulation de documents traitées / sur nombre de demandes émises] x 100

 

 

[walid]

Bonjour,

Actuellement, mon rôle et RMQ dans une entreprise de Télécom
J’ai mis en place le SMQ et je le maintiens.
Le DRH me demande de l’assister en lui proposant des indicateurs lui permettant de suivre et évaluer ma performance.

Je réfléchie sur ce qui suit comme indicateurs:
<table width=”626″>
<tbody>
<tr>
<td width=”253″>Désignation de l’indicateur</td>
<td width=”373″>Mode de calcul</td>
</tr>
<tr>
<td width=”253″>Taux de réalisation du programme des audits</td>
<td width=”373″>[Nombre audité réalisés / Nombres audits planifiés] x 100</td>
</tr>
<tr>
<td width=”253″>Taux NC levées</td>
<td width=”373″>[Nombre NC levées/Nombre NC enregistrées] x 100</td>
</tr>
<tr>
<td width=”253″>Taux Observations levées</td>
<td width=”373″>[Nombre Obs levées/Nombre Obs enregistrées] x 100</td>
</tr>
<tr>
<td width=”253″>Taux de Maitrise des documents</td>
<td width=”373″>[Nombre de demandes de création et/ou d’annulation de documents traitées / sur nombre de demandes émises] x 100</td>
</tr>
</tbody>
</table>
qu’en pensez-vous

merci bien

Cdt.

 

 

[walid]

Bonjour Cocobricolo,

Je te propose ci-dessous une méthode parmi plusieurs:
Tu créé un tableau Excel de 05 colonnes comme suit:

1. Colonne 1:  (liste des PI).
   Tu identifie en concertation avec les chef de processus la liste des PI pour le volet qualité, le volet sécurité et le volet environnement.
2. Colonne 2: (mode d’influence sur le SM)
   Pour chaque PI, tu identifie quels sont les effets réels ou potentiels sur l’aptitude de ton entreprise à honorer ses missions, objectifs, la conformité du produit, etc
3. Colonne 3 :  (Pertinent oui/non)
   c’est ici où vous décidez si la PI est pertinente ou non (PI ou PIP) (pertinentes)
4. Colonne 4 (besoin et/ou attente de la PIP) :
   tu énumère en suite pour chaque PIP les besoins et les futures attentes (faut faire différence entre les 02).
5. Colonne 5: (Modalité de prise en charge)
   et en fin, tu mentionne comment l’entreprise va prendre en charge ces besoins et attentes.

tu rafais ce travail périodiquement (au moins lors de chaque revue de direction).
Ne pas oublier de reprendre ce volet une 2d fois lors de l’analyse des risques au niveau des processus.

Exemple de mise en œuvre:

PIP: Client
Effet sur l’entreprise : Atteinte des objectifs commerciaux
Pertinence oui/non? : Oui
Besoins:
– Description claire des caractéristiques du produit
– Disponibilité d’un SAV 24/7
Attente: Avoir des ristournes au cas de plusieurs commandes
Modalité de prise en charge:
– Description claire des caractéristiques du produit = La mise en œuvre des contrat de niveau de service SLA
– Disponibilité d’un SAV 24/7 = Mise en œuvre d’une service Hotline
– Avoir des ristournes au cas de plusieurs commandes = Pas possible de planifier d’actions pour le moment.

Puis, pour la mise en œuvre des modalités de prise en charge, tu analyse les risques pouvant empêcher de les mener en succès.

Slts.

 

[walid]

Je trouve que votre interprétation de la norme est différente à ce qui est connu chez les qualiticiens mais elles très intéressente.

Je vous en remercie et à la prochaine.
Walid

 

[walid]

bonjour Thaumasia,

Prière de nous indiquer les liens Web des Webinars en question.

Merci

[walid]

Bonjour,

Il n y a pas d’outil précis, aussi, je ne sais pas si j’ai le droit d’indiquer des adresses de sites Web dans ce forum.

Je te conseil de googler des vidéos qui traitent l’élaboration de la stratégie d’une entreprise de bout en bout.
Slts.

 

[walid]

OK.

Dans ce cas et , suivant votre expérience dans le terrain, pouvez-vous nous citer des exemples de cas d’exclusion de ce chapitre ?

 

[walid]

Bonjour Thaumasia Academie,

Je vous remercie pour votre réponse.
Effectivement, Il s’agit d’exemples que j’ai déployés dans le monde réel et qui ont été bénéfiques pour les clients et en même temps n’ont pas fais l’objet de réserves lors des audits.
Aussi, j’essai de faire en sorte que ma participation apporte de la valeur ajoutée via des exemples concrets en suivant votre philosophie dans votre chaîne YouTube dont je vous en remercie infiniment pour le contenue riche.
Pour les exemples que j’avance dans mes postes, je mentionne toujours qu’ils sont dans un contexte précis et je suis tout à fait d’accord avec vous qu’il ne s’agit pas de solutions types ou universelles.
J’essai juste d’aider le postulant à s’inspirer…

Coté participation, je ne savais pas qu’on a pas le droit de répondre à des questions datant de 03 mois. J’en ferai attention pour les prochaines fois.

C’est un plaisir et honneur pour moi de partager ma petite expérience et d’apprendre encore plus avec les membres du forum.

Slts

 

 

• Cette réponse a été modifiée le il y a 4 années par walid.

[walid]

Bonjour,

tu dois évaluer pour sélectionner, surveiller et réévaluer périodiquement.

Ci-dessous une recette en utilisant un fichier Excel se composant de 03 feuilles:

Feuil 1 (renseignée au fil de l’eau) : Evaluation pour sélection: la feuille contient les colonnes ci-dessous:

• Nom du fournisseur
• Produit fournis
• Date d’évaluation
• Critère d’évaluation : « Conformité de l’offre » – « Prix et modalité de paiement » – « Disponibilité des besoins demandés » – « Réactivité » – « Qualité relationnelle »
• Notation des critère : 1 = Insuffisant – 2= Moyen – 3= Bon
• Note d’évaluation : c’est la multiplication des notes des critères
• Seuil de sélection : tu le fixe toi-même.

Feuil 2 : Surveillance (mensuelle) : Tu peux créer un tableau avec utiliser 03 indicateurs vérifiés à périodicité mensuelle :

• Taux de respect quantitatif de la commande
• Taux de respect qualitatif de la commande
• Taux de respect des délais de livraison

NB. Tu peux créer ici un lien avec la politique qualité avec un (des) objectif (s) qualité

3. Feuil 3 : Réévaluation (annuelle): reprendre la même méthode d’évaluation pour sélection mais avec les critères ci-dessous :

• Taux de respect quantitatif de la commande
• Taux de respect qualitatif de la commande
• Taux de respect des délais de livraison
• Qualité relationnelles

Slts.

[walid]

Bonjour Lilya,

Il existe plusieurs réflexions pour les objectifs et notamment la notion du KPI dans l’entreprise, cela diffère selon le profil de la personne qui s’exprime sur ce sujet (un financier, un stratège, un industriel, etc).
Je partage avec vous la méthode que j’ai mie en oeuvre dans mon entreprise, il s’agit de la BSC (Balenced Score Card) suivant biensûr le contexte de mon entreprise.

les KPI sont les indicateurs hiérarchiques les plus haut dans l’entreprise; ils représentent les objectifs stratégiques; ils couvrent  04 volets : Finances – Clients – Processus – RH avec des liens cause-effet entre eux. on prévoit en moyenne 2 indicateurs par volet (suivant la taille de l’entreprise) comme dans l’exemple ci-dessous:

1. Finances:  “Taux d’augmentation du profit” – “Taux d’augmentation de la croissance”
2. Clients : “Taux de ventes des contrats multi-produits” – “Part de marché sur les clients Gold”
3. Processus : “Délai de mise en vente des nouveaux produits” – “Taux de respect des engagements contractuels”
4. RH: “Taux de satisfaction des compétences” – “Taux de maîtrise des nouvelles technologies”

Coté lien cause effet, par exemple, l’indicateur “Taux de maîtrise des nouvelles technologies” influence sur l’indicateur “Délai de mise en vente des nouveaux produits” qui influence quant à lui l’indicateur “Taux de ventes des contrats multi-produits” qui influence sur l’indicateur “Taux d’augmentation du profit”

Du coup, le lien entre les indicateurs de performance associés aux processus  ET les objectifs qualité est comme suit:

1. Performance du processus attendu: “Qu’est-ce que je veux garantir en terme de coût du produit ou du processus ?”;  “Comment je m’assure de la conformité du produit ou du service ?”;  “Qu’est-ce que je veux garantir en terme de respect des délais et de réactivité ?”
2. Quelles sont les cibles à atteindre pour les 03 critères ci-dessus ? (on parle ici des objectifs)
3. Quels sont les indicateurs que je dois mettre en oeuvre pour surveiller et mesurer l’atteinte à ces objectifs (on parle ici sur les indicateurs de performance).

Ci-dessous le schéma:
Axe (orientation) de la politique qualité → énonce de l’objectif qualité →  Indicateur (PI) →  Cible à atteindre →  Échéance → déclinaison au processus concerné.
Donc les 02 termes sont identiques

NB. les indicateurs sont classés en 03 catégories avec une arborescence top-down et buttom-up pour avoir une synthèse :

1. Indicateurs Clé de performance (KPI) : utilisés par le niveau hiérarchique le plus élevé de l’entreprise  (Conseil d’administration, Direction générale, etc). Ils traitent les 04 volets mentionnés en amont.
2. Indicateurs de performances (PI) (appelés aussi les indicateurs de résultat):   utilisés par le niveau N-1 de l’entreprise (le niveau hiérarchique médium : Chef de structures, Pilotes de processus, etc) traitant les objectifs (objectifs qualité par exemple) où ils renseignent sur l’atteinte des objectifs du processus et sur la conformité du produit ou du service.
3. Indicateurs d’activité ou de surveillance (internes au processus: N-2) (I) : ils renseignent sur les quantités réalisés, les quantités consommés, l’activité générée. Ils permettent d’ajuster les ressources du processus aux fluctuations d’activité.

les indicateurs du niveau N-2 (I) sont récapitulés pour alimenter les indicateurs du niveau N-1 (PI) qui sont récapitulés à leur tours pour le alimenter du niveau N (KPI) où ces dernier permettront au borde de l’entreprise de prendre les décisions nécessaires.

Voilà Lilya, il s’agit d’une recette que j’applique mais il y en a beaucoup d’autres. tout dépend du contexte et de la culture de ton client (ici c’est ton entreprise). D’ailleurs, si je change d’entreprise ou le contexte change, je procéderai probablement d’une autre façon.

Slts

 

 

 

• Cette réponse a été modifiée le il y a 4 années par walid.
• Cette réponse a été modifiée le il y a 4 années par walid.

[walid]

Bonjour Othman,

Je souhaite partager avec vous une recette:

• Un enjeu est ce qu’on risque de perdre ou de gagner dans une compétition si on entame ou pas une action.

Ci-dessous 2 exemples pour une entreprise qui active dans le domaine des Télécom dans un paye en voix de développement (elle a 2 autres concurrents):

EXEMPLE 1: Enjeu Externe

1. Enjeu externe: Il y a un enjeu commercial important après que l’état libère la licence 4G, cet enjeu consiste à s’accaparer une part du marché grand publique qui se compose de 100 millions d’habitants.
2. l’opportunité : Améliorer le chiffre d’affaire d’au moins 30%.
3. l’objectif : renforcer notre portefeuille d’abonnés avec 20 millions clients pour générer un CA de 15 millions euros.
4. les actions : acquérir et mettre en service 200 stations sans-fil dans 20 départements [action pour le processus Achat (à spécifier les départements)], Former nos 20 ingénieurs à la technologie XXX [action pour le processus RH], recruter 10 commerciaux [action pour le processus RH], etc…

EXEMPLE 2: Enjeu Interne

1. Enjeu Interne: l’entreprise souffre d’un turnover élevé de 75% de ses compétences techniques pour le bénéfice de la concurrence.
2. le risque: baisse du chiffre d’affaire faute à la non-maîtrise du processus technique et donc risque d’apparition de produits non-conformes ce qui génère une insatisfaction des clients
3. l’objectif : réduire le taux du turnover à 10% au 30/11/2020.
4. les actions : Réviser les avantages sociaux accordés aux compétences critiques et les aligner avec les pratiques du marché, [action pour le processus RH].

Slts.

• Cette réponse a été modifiée le il y a 4 années par walid.
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[walid]

Bonjour Oulma,

Voici une recette que j’ai appliqué dans une entreprise avec l’ensemble du comité de direction qui montre le lien logique entre la stratégie et la politique :

PARTIE 1 : Stratégie de 03 ans

1. Identifier les enjeux externes et internes pertinents et les risques/opportunités associés.
2. Identifier les besoins et attentes des parties prenantes pertinentes, puis les risque et opportunités pertinents y sont associées.
3. Identifier les processus et les produits apparentant au SMQ et les exclusions (exp §8.3)
4. Identifier les risque et opportunités opérationnelles pertinents liées aux activités des processus
5. Élaborer une SWOT
6. Générer les orientations stratégiques, les objectifs stratégiques et les actions pour les atteindre dans un document d’une page avec communication à l’ensemble des employés. Attention: la rédaction ici est facultative et non obligatoire.

PARTIE 2 : Politique qualité 03 ans: 

Pour soutenir la stratégie mise en place, je dois maîtriser les processus qui participent dans la réalisation des actions qui ont été planifiée.

1. comme la finalité de la norme ISO 9001 est la satisfaction des clients et la conformité des produits/services, tu exprimes ces 02 phrases dans un document (c’est obligatoire) d’une page contenante 02 engagements: [1- ton entreprise s’engage à satisfaire les clients] et [2- elle s’engage à livrer des produits conformes aux exigences légales et réglementaires]
2. Tu identifie ensuite les processus concernés par l’engagement 1 (exp : processus fabrication ou production, processus de traitement des réclamations clients) et ceux concernés par l’engagent 2 (exp : processus achat, processus RH, processus maintenance, processus de veille réglementaire).
3. Tu fixes ensuite des objectifs qualité vis-à-vis des finalités de chaque processus; par exemple : processus fabrication : livrer à 100% des produit conforme, produit traiter les réclamations: traiter 100% des réclamations clients.

slts.

[walid]

Bonjour,

Permettez-moi de partager avec vous ma vision des choses:<u></u>

• Un organisme performant est un organisme qui s’améliore et qui progresse sans cesse. <u>Il peut l’être sans SMQ</u>!
• La valeur ajoutée d’un SMQ pour un investisseur est qu’il propose cette recherche de performance et d’amélioration aux niveaux:

1. des informations documentées qui traduisent l’application et l’implication de l’organisme pour le système de management concerné par ces informations documentées.
2. de chaque processus, des produits et services et autres livrables fournis par les processus impliqués dans le système de management de la qualité.
3. et du système de management entier situé au niveau de l’organisme.

Tu travailles dans une entreprise lucrative, appartenant à un investisseur dont la performance pour lui est : Augmentation en continue du bénéfice et réduction en continu des coûts.
Pour s’assurer que cette performance soient atteinte, l’investisseur fait appel à deux de organes de contrôle :

1. le contrôle de gestion: On parle ici de l’efficience = (rapport entre le résultat obtenu et les ressources utilisées (ISO 9000/2015- 3.7.10 p :23) : on aura, entre autre :

• Le taux d’augmentation du ROI.
• Le niveau de respect du budget alloué pour atteindre le taux du ROI (avec des détails approfondis via la ventilation des charges sur les structures si ton entreprise a mis en place la comptabilité analytique).

Le contrôle de gestion fonctionne en mode rétroviseur par des constats et ne peut pas proposer des actions d’amélioration, il ne peut que déclencher des alertes dans le cas de dépassement possibles des budgets alloués.

2. la qualité : On parle ici de l’efficacité = (niveau de réalisation des activités planifiées et d’obtention des résultats escomptés (ISO 9000/2015- 3.7.11 p :24), on aura, entre autre :

• état de réalisation et d’efficacité des actions face aux risques et opportunités liées aux enjeux externes et internes, aux R/O liés aux besoins et attentes des parties prenantes et aux R/O liés aux activités des processus.
• état de réalisation et d’efficacité des actions mise en œuvre pour atteindre les objectifs qualité,
• état de réalisation et d’efficacité des actions correctives.

La qualité fonctionne en mode réactif et en mode proactif en veillant avec la collaboration des chefs de processus à :

• faire réduire les réclamations des clients (réduire les avoirs sur factures)
• améliorer le taux de satisfaction des clients (plus de chiffre d’affaire via l’augmentation du portefeuille client)
• faire réduire les goulots d’étranglements entre les processus ? (améliorer les délais et mieux maitriser les risques)
• faire réduire les non-conformités, notamment dans les prestations (réduction des coûts de non-qualité)
• Aider à s’accaparer de nouveaux marchés (plus de chiffre d’affaire via l’augmentation du portefeuille client)

Du coup, y a pas mieux que la norme ISO 9001 qui peut contribuer via le cycle PDCA.

Donc, le client (ici c’est la DG) a une remontée des données sur la performance de l’entreprise exprimée dans un rapport consolidé énumérant les variations périodiques du taux du ROI  et les causes factuelles de ces variations via le niveau d’efficacité des actions entreprises pour ainsi valider les actions d’améliorations nécessaires suivant les ressources disponibles dans l’entreprise.

N’oublie pas que ton client est al DG et non l’auditeur, ce dernier est appelé à vérifier que vous avez mie en oeuvre votre interprétation de la norme sur le terrain indépendamment de son interprétation à lui car il n y pas une interprétation universelle.

Cdt.

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