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Bonjour et bienvenue dans ce forum.
De manière synthétique :
- Est-ce qu’il est impossible de mettre en place une démarche qualité sans engagement de la direction
S’il s’agit d’une démarche devant mener à une certification et appuyée sur un référentiel tel que l’ISO 9001 : non… c’est un minimum. Non seulement cet engagement est à définir, mais il est à assumer et à porter par la Direction. S’il s’agit d’une démarche purement interne, sans visée de certification : il est effectivement possible de ne pas avoir d’engagement de la direction. Mais… il sera difficile d’aboutir à un résultat concret. Une démarche qui n’est pas portée « à minima » par la direction n’est pas reconnue ou n’assure pas l’adhésion d’autant de personne qu’il le faudrait pour créer un mouvement commun.
- La revue de direction doit elle annuelle ?
Non pour l’ISO 9001 par exemple. Elle est à réaliser à une fréquence qui correspond à votre contexte et votre maturité. Il existe des systèmes de management ou elle est faite tous les trimestres, tous les 6 mois, tous les 18 mois… nous connaissons même un SMQ ou elle est permanente. Hé oui : tout est possible.
- Est-ce qu’il est possible de mesurer un processus sans indicateurs ?
A priori non. Si vous « mesurez » un processus, c’est que vous avez un « indicateur ». La question est surtout de se demander si un processus dont on ne peut mesurer la performance est, finalement, à classer dans la famille des « processus ».
- L’iso 9001 exige t elle une évaluation des fournisseurs ?
Oui, mais uniquement des fournisseurs qui ont un impact significatif sur la qualité de vos produits et services et votre capacité à déployer vos processus à cette fin. Ils sont à évaluer, sélectionner et réévaluer.
- Est-ce que la métrologie est un outil de l’approche factuelle (l’un des 7 principes du management de la qualité)
Tous les éléments d’un SMQ sont destinés à permettre une approche factuelle. La métrologie pas plus et pas moins qu’un autre. En terme de métrologie, il s’agira surtout (aux yeux de l’ISO 9001) d’assurer la maîtrise des équipements qui concourent à valider la conformité de vos produits et prestations. Cela est difficilement faisable sans une approche factuelle (les rapports de vérification, les certificats d’étalonnage, les décisions de conformité et de classes sont tous des éléments factuels).
- Est-ce que « qui dit certification dit ISO » ?
Hmm… pourquoi cette étonnante question ? S’il s’agit d’une certification ISO, oui…
- Est-ce que le questionnaire de satisfaction client peut être un élément du PDCA ?
Un peu comme la métrologie : tous les éléments d’un SMQ sont destinés à intégrer une logique PDCA. Mesurer la satisfaction client est à planifier, à réaliser, à synthétiser et à exploiter pour, si nécessaire, en tirer des pistes d’actions. Les actions seront à planifier, à réaliser, à vérifier et permettront d’autres décisions… En amont, la stratégie de mesure de satisfaction peut être la suite de nombreuses boucles décisionnelles de type PDCA.
Comme pour la métrologie, un SMQ est un tout, interconnecté et logique. Et rarement un ensemble d’outils déconnectés et autonomes les uns par rapport aux autres.
- Les auditeurs réalisent une mesure instantanée de l’entreprise
Pas exactement. Dans une approche qualité, les auditeurs internes réalisent une « photographie » de la conformité du système de management par rapport aux exigences d’une norme et par rapport aux dispositions internes.
- Est-ce que pour mettre en place un SMQ, il faut identifier la cartographie des processus ?
Non. Il est nécessaire d’identifier les processus. En revanche, une cartographie (non exigée par la norme) permet d’accéder plus facilement à une représentation synthétique des processus.
Sur ce dernier point, je vous engage à visionner la dernière série de vidéos sur notre chaine youtube consacrée, justement, aux processus (dont un module sur les cartographies des processus).
Si je puis me permette, en « échange » de ces premières réponses, puis-je me permettre de vous demander dans quel contexte vous vous posez toutes ces questions ?
Cordialement,
Bonjour Soco Qlty,
Comme nous l’avons abordé lors d’un autre récent post : il y a la lecture mécanique de la norme et son interprétation basique exigence par exigence, et il y a la prise de recul sur la logique et l’intérêt pour l’entreprise d’un système complet et de ses avantages.
A ce titre, votre vision de prendre en compte, d’analyser, de justifier et de corriger si nécessaire (quelques aspects soient ces corrections) les éléments d’un objectif non atteint est tout à fait en phase avec la logique même de l’amélioration et de cette norme. Surtout, ce sera celle qui vous assurera, entre autre, de disposer d’un système agile et vous procurant un retour d’expérience.
Ne lâchez pas cette réflexion !
En revanche, cette dernière, comme d’autres mécanismes parfois subtils et « rapporteurs » d’une démarche, mérite d’y consacrer un temps de maturation, une énergie suffisante. Il n’est peut-être pas productif d’investir ces ressources à partager une vision qui n’est pas accessible à certain, et de trop passer de temps à décortiquer des numéros de chapitres lorsque l’essentiel a déjà été dit plusieurs fois.
Les personnes à convaincre, ou les oreilles auprès desquelles il est bon d’avoir une écoute, sont en priorité les salariés de votre entreprise et, dans ce domaine : c’est à vous qu’il appartient de donner le ton de l’approche qui vous semble la meilleure dans votre contexte.
Faites vous confiance
Les audits internes financiers ayant un spectre très différent des audits « systèmes de management », je viens de vous envoyer en mp une base de référence sur un autre forum très intéressant traitant de ces aspects.
Bon courage à vous
Une piste peut être à creuser :
La structure HLS (High Level Structure) à cette vocation d’aligner l’appréhension des normes de management sur une même « chronologie » et ossature (et de favoriser l’intégration de normes multiples au sein d’un même système de management).
En toute logique, d’ici quelques versions de ces normes respectives : il ne devrait en rester qu’une… avec des annexes ou variantes selon que l’on souhaite ajouter la qualité, la sécurité, l’environnement, système d’informations etc… au tronc commun de l’HLS. certainement plus généralisée
Votre sujet est non seulement tout à fait dans l’air du temps, mais il est certainement précurseur d’une évolution attendue des normes de management des quelques décennies à venir.
c’est une manière de voir les choses… et ce sont des mots qui habillent un contenu de processus bien plus riche que l’emballage.Vous pourriez même n’avoir aucun processus dans ce domaine, ni RH et ni gestion des compétences, et être parfaitement conforme à la norme.
Il est bien important de comprendre que le but est de maîtriser un ensemble d’exigences avec des processus (ou pas) qui correspondent à l’organisation, la maturité, le contexte d’une entreprise. C’est réellement une question de maturité et d’adaptation à l’organisation en place d’une part, et au potentiel d’amélioration de cette organisation.
Mais dans tous les cas, et dans la mesure ou vous vous posez ces questions (à bon escient), vous avez la quasi certitude de faire les bons choix.
A titre d’exemple : notre processus, couvrant notamment l’acquisition des compétences, se nomme « mobiliser les talents »… Il traite autant du développement des compétences internes que de la maîtrise des prestations externalisées.
Bonjour,
Afin de commencer déjà par les « grands principes », la notion de Partie Prenante (s’il s’agit bien de votre demande « PP ») est, dans quasiment toutes les approches de management, quasiment identique à la notion de parties intéressées que nous avons développée dans une série de norme sur notre chaîne.
Cela peut-être un premier bon début ?
C’est à cette adresse : http://www.youtube.com/c/thaumasiaacademie
Personnellement : je vous répondrais bien volontiers à toute question subsidiaire sur ce sujet, simplement commençons par les bases
Bonjour,
Je me serais jeté « bille en tête » sur une longue réponse, mais effectivement : Delphine à vu juste.
Il ne peut qu’être question d’audit de systèmes de management de la qualité, de l’environnement, de la sécurité, de l’information, de l’énergie… j’en passe et des meilleures, ici, mais malheureusement pas d’audit à vocation financière.
Désolé
Bonjour Charles,
La maîtrise des fournisseurs est à assurer pour l’ensemble des fournisseurs effectivement, qu’ils soient imposés, uniques…
Cela, parce que la maîtrise des fournisseurs n’est pas que dans l’évaluation et la sélection… en effet si vous êtes seul décideur dans la sélection et l’évaluation (nous parlons bien des fournisseurs qui ont un impact sur la qualité de votre prestation), vous aurez de grandes chances de disposer des fournisseurs qui vous correspondent et la maîtrise débutera déjà par cela.
Si certains prestataires vous sont imposés, votre marge de maîtrise diminue, mais elle existe toujours :
– remontée de dysfonctionnements au prescripteur / client pour alerte (il en fera ce qu’il voudra, c’est ce que vous faites déjà), éventuellement, incitations au travers de pénalités ou de sur-coûts que vous affecteriez à la prestation du fait de ces dysfonctionnements
– déploiement de dispositions de maîtrise relatives à la connaissance de la non-qualité de fournisseurs imposés (renforcement des contrôles, augmentation des quantités nécessaires s’il s’agit de produits manufacturés…)
– contractualisation (cela rejoint le premier point) du risque d’imposition d’un fournisseur ou d’une ressources afin de s’assurer qu’en cas de dérive, vous maîtriserez le risque financier allant de pair
Donc, vous maîtrisez les fournisseurs imposés avec « l’imposeur » dans les limites des responsabilités qui vous sont laissées.
Là : vous êtes tout à fait raccord avec les exigences de la norme.
P.S. : l’évaluation des fournisseurs à fait l’objet de l’une de nos séries de vidéos récemment…
Cela peut être suffisant, simplement, il faut bien comprendre une chose : l’application d’une norme ne s’évalue pas au nombre et aux types de documents déployés, mais à la maîtrise d’un ensemble d’exigences (telle que celle gérer les connaissances) avec, lorsque nécessaire, des documents…
Mais ces derniers dépendent d’un contexte, d’un nombre de salariés, d’un métier… bref, d’une foule de paramètres qui nécessitent ou pas de déployer une documentation, documentation qui sera plus ou moins poussée selon les besoins que vous avez.
La norme n’a pas « besoin » de documents, elle est orientée afin que vous vous questionniez sur :
– quelles sont les connaissances présentes et futures que vous devez maîtriser ?
– quelles sont les dispositions qui vous conviennent pour cela ?
Une fiche de poste peut y contribuer, à condition qu’elle contienne « des connaissances » et qu’elle permette de s’assurer que les personnes concernées par ces dernières en ont conscience (sont peut être capable de dire « hé ho ?! il me manque quelque chose), et qu’il est procédé régulièrement à une revue entre ce dont a besoin l’entreprise et ce qu’elle attend (en termes de compétences), entre les compétences dont disposent les personnes concernées et celles qui sont attendues de leur part.
Une fiche de circuit de recrutement peut y contribuer, à condition qu’elle permette de s’assurer que les compétences et connaissances que l’entreprise souhaite conférer (sur une période donnée) à un nouvel arrivant soient effectivement transmises.
Une fiche d’expression de formation peut y contribuer, à condition qu’il soit possible de démontrer que le choix des formations s’inscrit dans une logique, une stratégie d’ensemble.
Aussi, afin de bien comprendre ce paragraphe de la norme, il est possible de se poser les questions suivantes :
– pouvons nous délivrer une prestation non conforme (en qualité, vis à vis de la règlementation…) du fait d’un manque de connaissance / compétence de nos salariés quel qu’en soit le niveau hiérarchique ?
– pouvons nous perdre en maîtrise des connaissances / compétences nécessaires à nos prestations du fait : de formations inadaptées, de départ de personnels clefs (ou en « quantité ») … ?
– pouvons nous ne pas capter des connaissances importantes qui nous permettraient de ne pas nous faire balayer un jour par la concurrence parce que nous aurions pris un retard technique, technologique… ?
Si vous pouvez répondre « non » à chacune de ces questions, à priori, vous répondez à cette exigence (avec ou sans document spécifique du reste…). Est-ce que cela vous éclaire peut-être un peu plus ?
Bonjour Emyy9,
Ce qu’Alex_Boero a présenté dans ses réponses l’année passée semble parfaitement suffisant. Pour avoir réalisé la certification ou transition d’une 50aine de sociétés depuis l’apparition de la version 2015, cela suffit
Vous manque-t-il autre chose ? Ou bien disposez-vous d’un contexte particulier qui ne permet pas cette approche ?
Cordialement,
Bonjour,
Exactement…
Et c’est un piège dans lequel il est parfois facile de tomber : celui de considérer que chaque exigence doit apporter l’amélioration et la performance et que chacune doit être explorée à la loupe pour ne pas en dévier (ou l’interpréter outre mesure).
Ainsi, concevoir un système de management complet (le compléter par d’autres dispositions que les normes ne demandent pas si nécessaire) conférera cette faculté à votre système de management d’oeuvrer pour la performance de votre entreprise. Mais c’est un « tout », c’est un ensemble de dispositions qui, mises ensemble, vont vous permettre de vous doter de ce système.
Par exemple : depuis leurs premiers balbutiements, les systèmes de management préconisent de formaliser ce qui, en l’absence de formalisme peut représenter un risque (risque de ne pas partager la même information ou manière de faire, risque de ne pas disposer de supports de communication adéquats, risque de ne pas avoir de référentiel évitant les dysfonctionnements ou la capacité à évaluer le bon fonctionnement…). Formaliser, communiquer et revoir ces informations documentées est donc un levier (parmi bien d’autres) de l’amélioration.
Mais, s’il n’est pas assorti de certaines précautions : le risque de produire des documents un peu partout, un peu n’importe comment, sans cohérence, sans but précis… va produire exactement l’inverse. Il est donc nécessaire de disposer d’une maîtrise de cette documentation qui va contribuer à solidifier le système de management dans son ensemble, à mettre des garde-fous là ou cela est nécessaire.
Cette « sensibilité » vous allez rapidement l’acquérir en déployant le référentiel.
Petit à petit : vous verrez que des connexions se font en permanence entre les exigences et qu’il est bon, progressivement, de vous faire une image, une construction de l’ensemble. Si cette image passe, au début, par analyser les exigences une par une : c’est très bien. Simplement, avec le temps, votre construction sera réellement efficace et réellement un outil d’amélioration lorsque vous les maîtriserez assez pour n’en faire qu’une seule vision emprunte de toutes ces exigences.
Cela fait un peu peur au début, mais vient très vite lorsqu’on y passe le temps, lorsque l’on construit, déconstruit parfois, un système de management, lorsqu’on l’audite, lorsqu’on l’échange en interne…
Et une dernière pour la route : nous publierons, dans quelques semaines, une série de vidéos pour expliquer la rédaction des procédures…
Oui, cela peut être un bon début que de commencer par ces exigences : elles sont générales et parfaitement communes avec les autres normes de management (et donc, avec un retour d’expérience relativement simple). En outre, elles assurent l’organisation de toute la réflexion suivante pour la réponse aux autres exigences.
Mais… et cela n’est absolument pas pour vous décourager, mais bien pour vous encourager : ce sont les plus simples des exigences de l’ISO 17025. Et donc, un bon début pour acquérir cette appréhension et communiquer en interne sur ce qu’est un système de management.
C’est la raison pour laquelle le COFRAC, en France, fait souvent intervenir deux auditeurs lors des accréditation (sur les sujets sensibles), l’un étant dévolu au système de management (l’option A aujourd’hui) et l’autre sur les exigences techniques.
Quant à avoir des clients, cela devrait être le cas (même en vivant de subventions par exemple). Ces clients peuvent être :
– la tutelle de votre organisme public, éventuellement d’autres organismes avec lesquels vous collaborez
– la tutelle (si elle est différente) de l’Etat vous imposant l’exécution des contrôles
– le « public » en général, destinataire de ces rapports ou l’entité responsable de la mise à disposition des données
Le premier « client » est certainement celui qui mérite votre plus grand intérêt.
Pour finir, c’est effectivement certainement la meilleure stratégie que de demander à vos homologues la manière dont ils ont géré ces périmètres et contextes. Surtout s’ils sont, eux, accrédités.
Bon courage !
