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Effectivement rien n’interdit d’avoir un manuel qualité, cependant la question originelle était :
comment procéder pour la rédaction du manuel qualité?
L’absence d’exigence sur le manuel qualité permet donc un libre choix quant à la forme, au fond et à l’utilisation (voire même l’appellation) du manuel qualité si l’on souhaite en créer un.
Pour mieux aider Franklin, il faut donc savoir pourquoi il souhaite créer un manuel qualité. Une fois que l’objectif sera défini, il sera plus simple de l’aiguiller sur la méthode à suivre.
Bonjour,
Peux-tu me donner le chapitre de l’ISO 9001:2015 dans lequel on demande un manuel qualité ?
Je veux bien t’aider mais il faut que tu y mettes du tien :
“Le réservoir d’eau destiné aux conducteurs et aux visiteurs tient à être équipé par une jauge pour assurer son alimentation en temps opportun.”
Qu’est-ce que vous voulez faire pour corriger ça ?
Fadhel, nous ne pouvons pas faire le travail à ta place.
Traiter ces réserves, signifie que tu dois mettre en place une action pour corriger ce que l’auditeur a vu. Y’a rien de compliqué, tu n’a qu’à écrire ce que tu vas faire pour corriger l’écart, pas besoin d’une formulation spéciale, tu écris ce que tu vas faire.
Je vois pas trop comment tu peux aider une société en restant chez toi…
Donc du travail sur place : audit, formation, conseils, contrôles, ….
Une partie à la maison : rédaction des rapports, mise à jour de la fiche de liaison, suivi de l’avancement, …
J’ai déjà bossé avec des consultants pour de l’aide à la mise en place de démarches de certification.
Quelles sont tes interrogations exactement ?
Bonjour,
Les certifications “produit” ont leur propre référentiel. Je connais pas le “R43” que tu cites, en revanche je sais que pour certains marquage CE, l’entreprise doit fournir un manuel décrivant l’organisation mise en place pour répondre aux exigences du marquage (en d’autres termes, un manuel qualité).
Ce n’est pas lié aux exigences de l’ISO 9001 mais bien à celle du référentiel “produit”. A toi de regarder ton référentiel.
Juste un point :
Elle donne également de bons axes de réflexion, cependant le rôle d’un responsable/ chargé de l’assurance qualité doit pouvoir permettre l’amélioration du système sans pour autant avoir besoin d’une certification pour attester que son système fonctionne.
La version 2015 ne parle plus de représentant de la Direction, c’est la Direction qui doit assurer la performance du système. Et c’est logique, la “qualité” c’est pas une personne qui fait des procédures dans un coin, c’est l’ensemble de l’entreprise qui doit participer.
Sinon, pour les cas que j’ai connu :
Entreprises se lançant dans une démarche de certification ISO 9001 car demandée par les organismes de contrôles. Certification ensuite abandonnée au profit d’un référentiel spécifique au domaine d’activité agréé par l’organisme de contrôle. Là la certification ISO 9001 (à différencier du système de management) était une contrainte de partie intéressée.
Ils auraient pu conserver leur certification ISO 9001, mais ils ne l’ont pas fait pour plusieurs raisons :
– Des exigences difficiles à mettre en place. Je pense notamment à la partie fournisseurs car dans ce domaine d’activité très particulier avec des contraintes géographiques fortes, sélectionner réellement les fournisseurs relève de l’utopie.
– Double emploi avec leur nouveau référentiel.
A ma connaissance, pas d’impact négatif sur l’organisation. Ce qui fonctionnait bien et avait un intérêt a été conservé car ancré dans leurs habitudes. Ce qui était essentiellement pour “faire plaisir” à l’auditeur à été abandonné.
Pour répondre à Henri :
Dans le cas cité précédemment, la certification ISO 9001 était exigée par les parties intéressées. En l’absence de certificat, une procédure de contrôle (très coûteuse) était mise en place pour compenser.
Dans mon entreprise actuelle, nos gros clients la demande presque systématiquement, certaines portes sont même fermées en l’absence de celle-ci (un peu comme le MASE du reste).
Pur hasard c’était pour l’exemple.
Ce seuil doit être déterminé de manière à être certain qu’en cas de défaillance de production, il passe bien en “rouge” que ce soit pour une petite ou une grosse commande.
Le problème, si je comprends bien, c’est que le taux d’erreur n’est pas proportionnel au volume produit. Donc un indicateur de taux d’erreur proportionnel au volume sera faussé de votre point de vue (et de celui du client).
Essayez de voir pour un mode de calcul différencié pour les petits et les gros volumes.
Par exemple :
Volume produit < 1000 alors taux d'erreur = nombre d'erreurs / 1000 Volume produit > 1000 alors taux d’erreur = nombre d’erreurs / nombre d’enveloppes produites
A vous de voir si ce mode de calcul permet de détecter des défaillances de production et des les corriger.
Le tout n’est pas d’avoir des indicateurs corrects pour le client, le tout est d’avoir des indicateurs vous permettant d’enclencher des actions si nécessaire.
Si je comprends bien, vous avez finalement un nombre d’erreur par “commande” qui reste plus ou moins similaire et votre indicateur actuel est bon quand le volume de la commande est élevé et mauvais quand le volume est faible. C’est ça ?
Qu’est-ce que qui vous intéresse dans cet indicateur ? Le % d’erreur par commande ou le % d’erreur total ?
Bonjour,
Pour le plan d’actions, j’ai testé deux choses (deux entreprises différentes) :
– Le publipostage des actions en cours. J’ai créé un formulaire simple de suivi d’action et intégré les informations pertinentes pour les pilotes des actions en cours. Ensuite je leur ai fourni leurs formulaires “action” (certains directement sur le serveur, d’autres papier, selon leur degré d’appropriation des outils informatiques) pour qu’il puisse suivre et complété. Une fois l’action termriné, je récupère les fiches soit par mail soit dans ma banette et j’intègre les données dans le plan d’action.
Avantages : suivi plus simple pour les pilotes (certains avaient mis les fiches dans leur agenda en fonction des dates butoir), les infos du plan d’action sont maîtrisées (plus de risque de suppression ou de mauvais remplissage).
Inconvénients : du papier et un travail de secrétariat derrière pour moi.
– L’automatisation du plan d’action. Avec VBA j’ai créé des formulaires types pour inscrire une action, la suivre et la clôturer. J’ai inclus une relance mail (ça envoie au responsable choisi un tableau récap simplifié des actions en cours). Soit ils mettent à jour directement sur l’outil avec les macros, soit ils me complète le tableau et je copie colle les infos dans le plan d’action.
Avantages : plus simple pour les pilote, c’est le système de tableau-mail qui fonctionne le mieux. Le copier-coller d’informations est rapide pour moi, je maîtrise toujours le contenu de mon plan d’action.
Inconvénients : nécessite de maîtriser VBA, certains pilotes maîtrisant mal l’outil informatique ont un peu de mal (bien que le système de tableau reste simple).
Pour les réunions, j’ai initié une nouvelle démarche depuis peu.
J’utilise désormais powerpoint. Je me suis créé un modèle type (qui reprend mes chapitres classiques de réunions). Si besoin, j’envoie les diapo à compléter aux pilotes avant la réunion. Du coup, la réunion est plus vivante, l’utilisation des diaporamas fonctionne bien, c’est plus vivant et on profite pour intégrer des éléments visuels (graphiques, photos, …) ce qui manquait pour les réunions. Je fais également participer au maximum les pilotes, notamment sur les parties qu’ils ont préparé.
Le diaporama permet de mieux contrôler le temps, si ça dérive, je passe à la suite et l’image suffit pour revenir au sujet. Les réunions QSE qui s’éternisent c’est horrible.
A l’issu de la réunion, je leur transmets leur powerpoint et la liste des actions associées (mon tableau simplifié expliqué plus haut) pour qu’ils me fixent des délais.
Pour le moment les retours sont positifs.
Si y’a d’autres avis, je suis preneuse également.
J’aimerais bien en savoir plus sur ta démarche de management visuel, je suis en train de travailler sur la mise en place d’un “point info”, je voudrais bien intégrer ce type de démarche, ça me semble intéressant.
