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Il est possible qu’il vous conseille tout simplement de déployer une gestion des risques…
De quelle manière identifiez-vous et maîtrisez-vous vos risques actuellement ? (si vous le faites)
Cela revient un peu à écoper l’eau en dehors d’un bateau qui prend l’eau et qui coule sans colmater la brèche…
Vous avez toujours eu ces soucis de qualité ? Qu’est-ce qui fait qu’ils sont prégnants aujourd’hui ?
Pas exactement.
Dans tous les référentiels de système de management, la Direction doit effectivement attribuer la responsabilité et l’autorité pour, à minima : assurer la conformité du SM aux exigences normatives, assurer que les processus délivrent les résultats, rendre compte de la performance et des opportunités à la Direction et planifier la qualité lorsque nécessaire (en résumé).
Cette fonction, lorsque la structure nécessite de la dédier, est souvent appelée “Responsable QHSE” (selon la portée du système de management).
Cette fonction doit donc disposer, au moins, des compétences pour réaliser ces activités.
Tout ce qui a été dit jusqu’alors est très juste.
Et, très exactement, vous êtes confronté à l’exigence 8.5.1 f).
En effet, à moins de défaire les empilements pour contrôler une à une les briques, vous ne pouvez pas assurer la conformité de votre produit. Dans ce cas, ce ne sont pas les produits que vous validez (bien que des contrôles par échantillonnage seront certainement à prévoir) mais l’aptitude des processus, les paramètres des processus : qualité de la matière (type d’approvisionnement, composition physico-chimique, hygrométrie…), qualité et respect des processus (définition des cycles de températures et validation de leur respect…), qualité des équipements (maintien et homogénéité des températures dans les fours, systèmes de portage des briques…), qualité des moyens de contrôle des paramètres (précision des thermomètres, enregistreurs éventuels…)…
Bref : il vous appartient de fiabiliser votre processus afin d’en définir les paramètres à maîtriser (et à contrôler) assurant la conformité de votre produit (absence de fissures, de déformations…).
Mais… voici le “mais… si les ressources à mettre en œuvre pour cela (équipements éventuels, maintien / maintenance des moyens, masse salariale des personnes en charge de ces aspects qualitatifs…) sont supérieurs à la réduction des coûts de non qualité espérés sur une période adéquate (économies financières liées aux produits rebutés / retournés, gain en image de marque et réduction du risque que vos clients vous quittent et s’approvisionnent ailleurs…), hé bien… ne changez rien.
Mais cela serait étonnant…
Alors, voici le principe…
Le processus achat (processus / procédures / pratiques… il n’est pas nécessaire d’en faire un “processus” et ce terme est un abus de langage dans la norme) s’appliquera à minima aux prestataires dont la prestation aura un impact sur la qualité de votre propre prestation.
Dans votre cas, ce minima s’appliquera à votre/vos hébergeur.s.
Mais vous pouvez décider d’étendre cette maîtrise, pour des raisons économiques et/ou décisionnelles, à d’autres prestations également.
Ce terme “revue.s” est à la jonction de la définition présentée par Henry : un point d’arrêt pour évaluer ce que l’on a et décider de la complétude / conformité avant d’autoriser la suite, et à la jonction d’années (si ce n’est pas un demi-siècle) d’habitudes qui veulent que les revues soient des réunions alors qu’il n’a jamais été question de réunions à aucun moment dans aucune norme.
Une revue peut être faite sans réunir deux personnes (ou plus) et il existe des revues de Direction, par exemple, tout à fait pertinentes et efficaces sans mettre les intéressé.e.s autour d’une table ou d’une visioconférence.
Cela ressemble à d’autres habitudes prônées sans jamais être remises en cause telles que les revues de processus entre Equipe Qualité et Pilote.s / Représentant.e.s de processus qui peuvent être adaptées dans certains contextes, inutiles dans d’autres, mais qui n’ont jamais été une exigences d’aucune norme… tout comme la notion de Pilote de processus qui n’a jamais été demandées par aucune norme, mais qui peut être autant un levier intéressant dans certains contextes qu’une perte de temps dans d’autres.
Bonjour,
Quelles sont les étapes préalables de contrôle de la qualité des briques (entre la sortie du four et la mise sur des wagons) ?
Quel est le niveau de qualité des briques actuellement et d’incident sur les lots de briques ?
Qu’entraine un défaut / manque de qualité sur les briques ?
Bonjour,
Est-ce que vous achetez, par exemple, des prestations :
> d’infogérance ?
> de sécurité ?
> d’assistance technique (pour vous) ?
> d’hébergement de données ?
…
Bonjour,
Ces premières pistes sont tout à fait adaptées.
Une question est cruciale pour ce type de projet : comme est intégré / déployé / vécu votre système actuel sous ce couvert d’une triple certification ?
Il existe, par exemple, l’EFQM.
Mais… non… faites vous une idée avant que je n’en fasse un commentaire
Bonsoir,
Que vendez-vous ? (en résumé)
Quels sont les dispositions (processus peut-être) qui sont déployés en point de vente ?
Il est difficile de vous répondre sur la pertinence sans en connaitre plus sur la structure de votre système de management.
Mais, techniquement : il n’y a aucune opposition possible de la part de l’organisme certificateur quant à ne pas vous auditer sur l’un des référentiel (assurez-vous de le prévenir au plus tôt parce que cela peut conduire à l’établissement d’un avenant au contrat, d’une révision de la charge et de l’échantillonnage de l’audit), il n’y a pas non plus de risques pour votre propre organisation et votre certificabilité si vous détricotez bien le système ou si, plus raisonnable : vous n’y touchez pas mais déclarez “hors champ de certification” les dispositions qui répondent au référentiel dont vous abandonnez la certification.
Donc : bien maîtrisé, il est possible d’abandonner une certification sans impact sur les deux autres.
Mais… parce qu’il y a toujours un mais…
Si vous avez eu votre certification en décembre 2019, ne vous attendiez-vous pas à devoir vous représenter au moins un an plus tard ? (d’ailleurs, il est sacrément en retard votre certificateur pour vous dire qu’il vous reverra 1 an et 6 mois après, comment s’en sort-il avec le COFRAC ?)
Sur le principe : vous pouvez être certifié pour “à peu près n’importe quoi” à partir du moment ou cela est formalisé dans votre domaine d’application. Et ce, même si votre organisation géographique ressemble à de la dentelle avec du “n’importe quoi A” et “n’importe quoi B” sur le site n°1, “n’importe quoi C” et “n’importe quoi A” sur le site n°2, du “n’importe quoi D” sur les agences n°3 et 4…
Il est parfois rencontré des montages étonnants.
Mais les deux risques principaux des incohérences d’un exotisme trop poussé en ce domaine sont :
– une perte de crédibilité vis à vis des parties intéressées qui vont s’enquérir de ce pourquoi vous êtes certifiés (genre, si vous êtes certifiés ISO 9001 pour “le négoce de produits chimiques destinés à l’industrie d’extraction, la fourniture de prestations de gardiennage et de ménage, l’organisation de conférences et d’évènements dans le domaine maritime”) : un mélange des genres risque surtout de passer pour être les spécialistes de rien (il vaut mieux tabler sur des certifications distinctes)
– une difficulté à aligner la logique de construction et de pilotage de votre système de management dont les éléments (audits, revues de Direction, parties intéressées, risques…) feront sans cesses le grand écart entre des considérations très différentes et pourrait aboutir à quasiment 3 systèmes de management en un seul (et pas un seul système commun pour 3 activités)
