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Tout juste
: c’est bien une question de point de vue.Et, bien que nous nous éloignons à chaque échange présent du sujet initial j’en conviens, il m’est avis (personnel) que ce forum est également le moyen d’échanger des expériences et des ressources aidant les un(e)s les autres à progresser autant dans leur appropriation de ces concepts que dans les moyens de les déployer.
Ainsi, la revue de Direction recèle bien d’autres utilités et leviers que simplement sa description basique. Une manière de se servir des exigences plutôt que d’être à leur service repose sur l’utilisation que peut en faire la Fonction Qualité (terme générique désignant l’autorité désignée dans le rôle rappelé dans le post précédent).
Il est bon de se retrouver sur les images : et, tout aussi personnellement, je trouve salutaire de ne pas arracher les feuilles que l’on juge utiles et seyantes à l’arbre au simple prétexte qu’elles en figurent pas au catalogue du jardinier…
C’est également une possibilité.
Mais personnellement, sur l’alignement par rapport au modèle normatif, j’ai vu plus d’inconvénients que d’apports.
Notamment sur le fait que la construction fait donc adopter une logique plus « technique-selon-une-norme » que « naturelle-selon-les-process(us) », et que lorsqu’un modèle normatif évolue (avec ou sans HLSisation à l’horizon), on se demande alors quoi faire des nombreuses références croisées que l’on a eu le bon goût de créer à ce moment…
Le mieux est d’essayer et de se lancer, et vous verrez rapidement laquelle de ces solutions vous convient.
N’hésitez pas.
Vous savez : cela n’est jamais désintéressé… chacune et chacun y trouve son intérêt.
Le fait de répondre à vos questions permet, si l’on en a ce courage, de se remettre en cause en permanence.
A très bientôt donc
Ha bah… juste une question de point de vue
Nous pensons, mais nous comprenons que tous les Henris puissent avoir un point de vue différent, que la revue de direction est aussi un bon outil pour engager la Direction tout en laissant une partie du leadership sur un système de management à la Fonction Qualité qui à, de ce fait, un plein rôle de conseil interne. Mais les deux se valent.
Nous pensons également, mais cela n’est qu’une question d’interprétation et les Henris ont également une vision fondée sur les mots qui leur permettra de s’en approcher, que « l’attribution de la responsabilité et l’autorité » désigne toujours le représentant de la direction mais que, enfin, la norme commence à laisser tomber les feuilles de son automne signant une simplification verbale que beaucoup attendent…
Tout n’est qu’affaire de mots et non de fond ou de contexte et c’est bien heureux.
Bonjour,
C’est, paradoxalement, l’un des sujets les plus simple à intégrer au système de management : ne documentez rien (ou peut-être un commentaire en revue de direction), et les plus délicat : à vous de guider la Direction afin qu’elle comprenne ce rôle là.
Si la Direction n’est pas au fait de l’ensemble des exigences, ce n’est pas grave, c’est pour cela qu’elle dispose d’un représentant de la Direction. En revanche, qu’elle ait une vision de « sa vision » (la politique qualité) et des principaux retours d’information (la revue de Direction) est un minimum. Cela, c’est à vous qu’il appartient de la sensibiliser et de profiter du moment précieux qu’est la revue de Direction pour cela.
La notion de soutenir les autres rôles pertinents peut s’entendre par : lorsque des nécessités de décisions, d’allocation de ressources, d’appui ou de renfort de communication sont demandés à la Direction, cette dernière apporte sa contribution, son autorité par exemple. Cela, une Direction est généralement capable de l’expliquer et cela suffit. Maintenant, si vous souhaitez que cela soit clairement exprimé dans la politiqua qualité par exemple, dans la communication de la Direction ou, pourquoi pas inséré en tant que l’une des responsabilité rappelée par la Direction dans les description de taches (missions / fonctions…), cela peut renforcer ce soutien.
Mais il n’y a pas de documentation particulière à déployer et de nombreuses exigences de cette norme n’appellent pas à une documentation spécifique.
Attention : pas de panique
La première question à vous poser, avant de remettre en cause le référentiel (dans la mesure ou des laboratoires sont également certifiés ISO 9001 et pas forcément accrédités), est :
– quel est exactement le besoin (ou le scope, le thème, l’objectif) qui vous a été demandé pour ce projet de fin d’études ?
Et là, nous pourrons continuer…
Bonjour,
Quel sera exactement le domaine d’application de votre certification / système de management de la qualité s’il vous plait ?
Bonjour,
Nous avons abordé ce thème et cette exigence il y a quelques jours à peine dans ce forum.
Je vous propose donc de lire cet échange et, ensuite, de nous poser toutes les questions qui vous semblent pouvoir se rapporter à votre contexte, tout en nous précisant, si vous le souhaitez, la nature exacte (le texte) de l’observation de l’auditeur.
Cordialement,
Bonjour,
En résumé (parce que l’on pourrait en dire et en écrire tellement sur ce sujet…), voici les premiers éléments :
[Optimisation du SMQ et amélioration de la satisfaction du client]
Un SMQ fondé sur les principes d’une norme telle que l’ISO 9001 est orienté notamment sur la satisfaction du client. Ce n’est pas sa seule orientation, mais c’est une orientation importante, imposée, que de placer la satisfaction (que l’on évalue) comme objectif des processus, dispositions et ressources consacrées par l’entreprise. Satisfaction sur les prestations / produits délivrés par l’entreprise bien entendu. Ainsi, dans un tel système de management, de nombreuses dispositions sont dédiées à cette maîtrise et le retour d’expérience tant des incidents rencontrés que des opportunités d’amélioration (sur les pratiques, la performance…) se pose au travers de l’impact que cela à eu et aura sur la satisfaction du client. De l’approche des processus aux exigences auxquelles il est répondu dans un système, le principe de base est : s’assurer de comprendre les exigences du clients / se mettre en ordre de bataille afin d’y répondre / lui délivrer la prestation, le service / gérer les aléas éventuels y compris les réclamation afin de s’améliorer et de le satisfaire / évaluer sa satisfaction. Donc, en toute logique lorsqu’un SMQ est correctement déployé : optimiser le SMQ se fait dans l’optique d’améliorer la satisfaction du client.
[Management de la satisfaction et contribution à l’amélioration du SMQ]
Même principe : le SMQ étant dédié à satisfaire (entre autres) le client, manager sa satisfaction va permettre d’identifier les pistes d’améliorations qui trouveront leurs effets dans le SMQ. La boucle est bouclée…
[Analyse du SMQ et actions d’amélioration]
Ce sujet est analysé, évalué, construit par, normalement toutes les fonctions qualité en place. Aussi, il n’est pas nouveau (ce n’est pas un commentaire destiné à dévaluer vos idées, mais plutôt à vous rassurer quant à son universalité
).Pour faire simple, parce que c’est souvent ce qui marche le mieux, pensez-vous possible, par exemple, d’aborder concrètement la « chose » ainsi :
– comment est mesurée la satisfaction (méthode)
– quels sont les résultats de la satisfaction (résultats)
– comment ces résultats sont-ils analysés (méthode)
– comment les analyses permettent-elles d’identifier des actions concrètes (résultats)
– comment ces actions sont déployées et suivies (méthode)
– quels impacts cela à sur la satisfaction, ensuite, mesurée (résultats)
Bref, comment le principe basique (mais parfois incomplètement compris et mis en oeuvre) du PDCA est appliqué à la mesure de satisfaction des clients.
Je vais tacher de vous répondre sans le pompeux « cela dépend de votre contexte »…
Partons du principe que ce tableau (ou cette liste) peut être dans un tableau Excel, Word, Html ou sur tout support possible et partons du principe (si ce n’est pas le cas, il suffira de ne pas en tenir compte) que vos procédures disposent d’une référence.
Alors, le minimum semble être :
« Processus / Référence / Titre / Indice »
Mais… le lien processus / procédures peut se trouver ailleurs (dans la description même des processus) et certaines procédures peuvent être communes à plusieurs processus et même : certaines procédures peuvent ne pas être liées à des processus.
Si vous travaillez sur un tableau Excel, cela n’a plus guère d’importance puisque le tri « dans tous les sens » vous permettra d’afficher ce qui vous semble intéressant.
A quoi peut déjà servir cette présentation d’information :
– à lister de manière « officielle » ce qui fait référence quant aux procédures applicables et leurs versions (ça, c’est un minimum)
– à repérer (si votre indice est une date de mise à jour ou si vous avez une colonne pour cela) les mises à jour et éventuellement les besoins de se questionner sur des révisions possibles de procédures un peu poussiéreuses, ou procédures à supprimer
– à voir une forme de cohérence d’ensemble et, selon les titres, à voir les regroupement ou doublons qu’il est intéressant de questionner
– à orienter tant les nouveaux arrivants sur le « package » de procédures qui les concernent que les auditeurs qui auront à charge d’en vérifier l’application
– à voir les (dés)équilibres entre des processus fortement documentés et d’autres
Selon l’usage et le degré d’information que vous attendez, ou le degré d’analyse, ces rubriques peuvent être :
« Processus / Référence / Titre / Indice / Date de création / Date de dernière mise à jour / Motif de la dernière mise à jour (ou des mises à jour successives) / Accès (papier, intranet…) / Diffusion (commune, restreinte…) / Rédacteur (ou référent principal) / Norme ou règlementation associés ou citée (souvent sous forme de tableau croisé) / Commentaires… »
Mais là, il faut déjà avoir un système de procédure particulier nécessitant ce degré de détail.
Bonjour,
Du coté de notre « entité », nous sommes toutes et tous IRCA, mais je gage que les principes ne diffèrent pas trop.
Généralement, les grandes lignes d’un plan d’audit ressemblent fort aux plans d’audits des audits de certification (dans leur logique) et ressemblent à cela :
– réunion d’ouverture
– prise en compte du contexte de l’entreprise (présentation / visite si nécessaire)
– évaluation des dispositions / processus de MANAGEMENT ou équivalent avec le Direction (afin de comprendre les orientations, politiques, ambitions, revues par la direction…)
– évaluation partielle des mécanismes qualité / processus QUALITE ou équivalent(afin de comprendre le « mécanisme » du système de management, voir comment sont posés les risques, les parties intéressées…)
– évaluation des processus OPERATIONNELS puis SUPPORTS ou équivalents (avec, généralement 1/3 de temps sur le pilotage et 2/3 de temps sur l’application des dispositions), de préférence en suivant la chronologie de réalisation des prestations pour les processus OPERATIONNELS (par exemple, selon les processus : marketing, commercial, planification, production…)
– rebouclage des dispositions / processus QUALITE (est-ce que les audits internes apportent un regard objectif sur la situation constatée, en dehors de ce qui a été vu pour les processus : est-ce que l’amélioration est assortie de faits, de résultats…)
– temps de synthèse des constats
– réunion de restitution (si l’audit est fait sur plusieurs jours, prévoir une restitution informelle en fin de chaque journée avec, au moins, l’Equipe Qualité afin de valider les constats du jour qui, de toute manière, auront été validés avec chaque audités au fur et à mesure)
Tout cela tenant dans le temps imparti…
C’est toujours un peu compliqué lorsqu’un auditeur établit une non-conformité alors qu’une entreprise n’a pas, à priori, attendu un constat particulier pour gérer ses connaissances (dans le cas contraire, il y a bien d’autres difficultés que de savoir si l’on souhaite être certifiés ou pas). Mais bon… il faut parfois savoir faire preuve de patience et tirer le meilleur de ces réflexions « imposées ».
Tel que cela a été constaté, vous pourriez, par exemple, envisager un tableau « tout simple » (mais je sais… c’est malheureusement un document de plus) qui vous servirait principalement de support d’échange en préalable ou à la revue de direction (la norme n’exige pas que cela soit revue à la faveur d’une revue de direction, mais il est parfois intéressant de se servir de cette dernière comme d’une « voiture-balai » et de valider ces points de mises à jour).
Par exemple, en lignes : les connaissances à interroger : « compétences techniques clefs », « connaissance du marché », « veille et maîtrise règlementaire, juridique et normative », « évolutions techniques futures »… cela devrait amorcer la réflexion avec vos interlocuteurs.
Et puis, toujours par exemple, en colonne et pour chaque ligne : la disposition de maîtrise (ou le fait qu’elle soit jugée non nécessaire, ou absente), le risque à court et moyen terme, les opportunités de renforcement… cela aussi devrait vous donner des idées pour identifier d’autres questions à explorer.
Ainsi, les « compétences techniques clefs » peuvent être maîtrisées par une grille de compétence / polyvalence, un risque peut exister sur des compétences détenues par peu de personnes et/ou un départ à la retraite de certains collaborateurs, des opportunités peuvent exister sur, par exemple, renforcer certains modes opératoires… les « évolutions techniques futures » peuvent être maîtrisées par la mise en place très simple d’une veille technique (identification de sites internet spécialisés, identification et participation à des colloques, adhésions à des syndicats du métier…) et d’une présentation en interne des tendances, le risque peut être d’être dépassés par des concurrents qui appréhenderaient mieux ces connaissances « futures » (tiens ? de ce fait, une revue rapide d’où en est la concurrence peut être intéressante, voir, plus agressivement, d’aller chasser chez la concurrence…).
Bref, au-delà de ce que va attendre cet auditeur (qui, au fur et à mesure de son expérience, attendra moins d’outils que de réflexions ou de stratégies) vous vous interrogerez au moins une fois (puis en préalable à chaque revue de direction) sur cette veille de connaissance et l’adaptation de vos dispositions actuelles par rapport à certains risques internes ou tendances du marché, de la technique etc…
Assez simplement et utilement pour vous, vous devriez pouvoir lever ce point.
EMYY9 :
Pour un effectif de 20 personnes, si vous avez déjà des fiches de postes : vous pouvez intégrer les principales connaissances qui vous semblent essentielles et en faire la revue (ainsi que les fiches de postes) lors des entretiens annuels par exemple. A ce niveau de personne, vous n’êtes pas trop confrontés au risque de ne pas les avoir identifiées (sinon, cette entreprise… n’existerait pas ou plus), mais c’est plus le risque d’avoir un départ de personnel ou une absence. Aussi, l’axe est plutôt un axe d’identification des connaissances stratégiques qui ne seraient pas partagées. Cela, lié avec une interrogation, à minima en revue de direction, sur les connaissances à aller chercher pour l’avenir est déjà un bon début.
PAUL40 :
L’auditeur n’a pas à conseiller de créer une matrice (ils sont toujours « gentils » les auditeurs qui conseillent des solutions plutôt que d’expliquer les écarts…) mais sur quel écart a-t-il fait porté sa non-conformité mineure ? Quel était le manque ?
Parce que son souhait est… ridicule de spécificité…
Bonjour,
En fait… non… mais presque !
Il « ne faut pas », mais il « est possible », par exemple, d’intégrer une partie connaissance dans les fiches de poste.
Mais, rappelons bien ici :
– qu’il n’est pas nécessaire de documenter cette exigence (elle peut être prouvée sans documents, surtout pour les petites structures)
– qu’il n’est pas nécessaire de disposer de fiches de postes (ce n’est pas non plus une exigence de la norme ISO 9001)
– qu’il n’est pas nécessaire de recenser « toutes les connaissances », mais comme cela a été présenté quelques posts avant : de s’assurer de disposer ou d’anticiper les connaissances nécessaires pouvant présenter un risque de non détention avec un impact sur la capacité directe d’un organisme
En fait, comme toutes les exigences, leur profondeur de déploiement dépende de votre contexte et de votre maturité.
Afin de mieux vous guider, pourriez-vous nous préciser, notamment : quel est votre secteur d’activité, combien de personnes seront dans le cadre de cette certification ?
Alors, pourquoi pas pour ce 3ème point de votre programme :
« Leviers et apports d’un déploiement commun des référentiels » (ce qui évitera peut-être à vos maîtres de stages de s’effrayer à l’idée de la mutualisation ou des SMI) qui vous permettrait notamment de travailler à divers sujets :
– l’HLS comme levier d’optimisation et d’identification des synergies d’un SMQ efficace
– rythmes et éléments de management multi-référentiels
– gains et apports d’un multi-référentiel (sur la performance, les risques…)
Par exemple…
