Toutes mes réponses sur les forums
-
Messages
-
Bonjour,
S’il s’agit d’indicateurs de performance de ce processus, vous avez déjà ces derniers : le suivi du rendement, le coût des retours clients et le respect des livraisons à temps.
Même si ces indicateurs témoignent d’une bonne santé du process, ils sont tout à fait pertinents.
Concernant la durée de vie, la recherche n’est peut-être à faire du coté des indicateurs (pas à moins de 20 ans…) mais déjà de tests de vieillissements accélérés qui vous permettront de connaître l’origine des dégradations dans les années. Puis, selon ces origines, il sera toujours temps d’identifier les indicateurs critiques pouvant être mesurés.
Qu’en pensez-vous ?
Cordialement,
Bonjour Olfa,
Avant de vous exposer des exemples pertinents, vous serait-il possible de nous exposer le contexte de votre activité ?
Par avance merci
En fait, il ne s’agit pas de suivre les délais “prévus”.
Mais de comptabiliser, à l’instant “t”, les actions en retard de réalisation (ou en retard de vérification d’efficacité) par rapport aux délais de réalisation (ou de vérification) prévus. Souvent, au-delà de 20% d’actions non réalisées dans les des délais prévus : vous pouvez vous poser des questions sur la performance de votre système d’amélioration et/ou des ressources allouées.
L’intérêt n’est pas de clôturer “un maximum” d’actions dans un temps donné, mais de clôturer les actions prévues dans ce temps. Ainsi, dans votre système de management, des actions peuvent être planifiées à plusieurs mois, ou années (rarement au-delà de deux ans) et les savoir “en cours” lorsqu’il n’est pas encore prévu de les achever n’a pas lieu d’être dans un calcul d’indicateur… (vous pouvez jeter un œil à notre playlist consacrée à l’élaboration des plans d’actions avec, notamment, cette différenciation de dates planifiées).
En revanche, 80 indicateurs dans un système de management, cela apparait effectivement beaucoup… même en “embarquant” des indicateurs propres à la 29990 et à Datadoc… Il y a probablement une réflexion à mener sur cet aspect
Bonjour,
Parmi les mesures qui apportent un regard relativement fiable quant à l’efficacité de la dynamique d’amélioration, il y a :
– le suivi du taux de réalisation des actions dans les délais prévus (délais de réalisation et délais de mesure d’efficacité) à l’instant “t”
– ce suivi dans les 12 derniers mois glissants (témoignant de la dynamique d’amélioration)
– ce même sur l’ensemble de la vie du plan d’action (témoignant de la complétude de traitement)
Travailler ces 3 chiffres donne déjà une bonne vision de la dynamique de l’ensemble…
Cordialement,
Bonjour,
Je n’utiliserais pas le mot “viscéral” parce qu’il cautionne toute sorte d’interprétations plus ou moins intelligentes ou restrictives alors que, si le fond de la norme comprend l’assurance donnée aux clients d’une qualité, il comprend également celle d’établir l’entreprise sur ses objectifs et les moyens de les atteindre (stratégiques, développement…).
Visiblement, ce logo n’existe pas… ou plus depuis pas mal de temps.
En revanche, il peut annoncer le danger de jouer trop fréquemment à… Borderland !
Bonsoir Emile,
La satisfaction des clients est l’un des objectifs introduits en version 2000 et méritait d’être mis en en valeur.
Cependant, le “fond” de la norme ISO 9001 demeure : l’entreprise fixe les objectifs qui lui conviennent (selon de nombreux paramètres : performance des processus, objectifs de toute nature selon les processus [financiers, conformité…], attentes des parties intéressées, niveaux de risques, objectifs imposés par un groupe, un contexte, un marché…), déploie les ressources nécessaires (ou révise ses objectifs) et planifie les actions pour les atteindre.
Tout ne doit pas nécessairement “que” contribuer à la satisfaction des clients.
Bonsoir Mimi,
Je n’ai toujours pas confirmation de votre adresse mail, il m’est donc difficile de vous en envoyer un exemple
Bonjour Mimi,
Un premier point intéressant : consultez peut être ce forum ou la question a déjà été posée et répondue
Mais pour vous donner les grandes lignes, il vous faudra nous donner votre contexte et comprendre qu’il n’y a pas qu’une et une seule manière de réaliser votre transition.
Pouvez-vous nous en dire plus sur : votre activité, le nombre de sites / laboratoires, votre accréditation existante, vos domaines de mesure ?…
Bonsoir Cassandra,
Si cela est possible : il serait très intéressant que nous continuions cet échange sur le forum afin d’en faire profiter le maximum.
En revanche, et pour ces raisons, si vous souhaitez confronter des cas précis emprunts de l’identité de votre société, plutôt que linkedin, je vous propose de prendre 30mn en webex directement.
Cordialement,
(P.S. : désolé pour le retard à la réponse, je suis en congés pour 2 jours encore…)
Bonsoir Loumba,
J’ai commencé à vous répondre dans la partie “sujet d’étude”. Il me fallait bien choisir l’une des… mêmes questions ?
Cordialement,
Bonsoir Loumba,
Les notions d’impartialité existaient déjà dans la version précédente (indépendance) mais se précisent en ISO 17025:2017. Nous avons, du reste, abordé cela à plusieurs reprises ici, mais voici un résumé :
– le manuel qualité ne peut suffire, mais il est important qu’il porte un élément de politique sur cet aspect
– la gestion des risques peut y répondre (voir nos vidéos à ce sujet) en intégrant le risque sur le manque d’impartialité
– le construction juridique de vos entités, voir, les missions assignées aux différents services (et les éventuels objectifs) peuvent également témoigner de ces efforts quant à assurer l’impartialité.
Sur le principe : tout ce qui permet de démontrer qu’il n’y a pas de risque de dénaturation des résultats (en meilleur ou en pire) lié à des pressions (financières, commerciales, internes, externes…) est bon à prendre.
Bonjour Loumba,
Nous avons déjà échangé en long et en travers, tous référentiels confondus, sur le fait que les normes HLS et la nouvelle version 17025:2017 n’exigent pas de manuel qualité mais que, néanmoins, si vous en éprouvez le besoin : ne vous en privez pas (nous avons même produit une vidéo à ce sujet récemment).
Afin de vous répondre : avez-vous déjà établi un manuel qualité “version 2005” ? Et/ou étiez-vous déjà accrédités ?
Cordialement,
Bonjour Zaremma,
Tout d’abord, afin de vous permettre de quitter un peu le coté “mécanique” des processus, je vous conseille d’aller jeter un oeil sur nos playlist de vidéos intitulée “L’APPROCHE PROCESSUS”. Elle vous fera gagner un temps précieux.
A présent : est-ce qu’un processus doit avoir un indicateur – un critère de vérification ?
La première question à se poser est : qu’est-ce que ce processus, comment puis-je en mesurer le “bon fonctionnement” (la performance).
A priori, il serait étonnant (mais cela demeure possible) qu’un ensemble d’activité ne puisse pas disposer de “témoins” de son bon fonctionnement. Mais il existe des SMQ dont certains (rares) processus ne disposent pas de mesure de performance. Dans le temps, ils ont souvent tendance à perdre leur statut de processus justement. Et puis, s’ils sont relativement nombreux dans un SMQ, c’est alors le signe que l’on a loupé quelque chose…
Donc : oui, un processus devrait disposer d’une mesure de performance, de plusieurs lorsque cela est possible (voir déjà existant), mais il peut être possible que… non.
Quant à savoir si cela est grave ou pas, la question pourrait être posée ainsi : est-il normal de déployer un processus, avec un ensemble d’activités et de ressources, de responsabilités, sans en attendre une contribution (une performance) pour l’entreprise ? Si non : vous trouverez des pistes de mesure dans les attentes de l’entreprise vis à vis de ce processus. Si oui : merci de me communiquer l’adresse de votre entreprise afin que je postule pour un emploi. Depuis le temps que je rêve d’être payé sans que l’on attende rien de moi et sans que cela n’ait d’impact financier pour l’entreprise tout en restant dans le secteur privé…
Et puis, dans le “cas où” vous auriez à justifier cela lors d’une certification : l’évaluateur appréciera s’il est face à une rare exception ou la mesure de performance n’est pas possible, ou bien si l’entreprise n’a pas fait l’effort de se remettre en cause suffisamment (là, la gravité est toute relative tant je rejoins Henri sur le fait que vous vous ferez tirer les oreilles… au pire).
Encore une fois, toujours cette même fois : cela dépend d’un contexte et d’une conception de SMQ.
Pouvez-vous nous communiquer ceux qui vous “posent” souci en terme de performance ?
