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Bonjour,
Aucune inquiétude
Mon propos était simplement de souligner qu’un déploiement MASE raisonnait pieux avec des effectifs importants sur certains de ses critères (organisation de concertation avec les salariés, postes à risques particuliers, accompagnement des intérimaires…).
Avec la meilleure volonté, déployer un MASE sur une petite structure (avec la difficulté du manque parfois d’objectivité du principe d’évaluation et des auditeurs) conduit à un système avec plus de risques de lourdeurs.
C’est un constat global dans les MASE que nous évaluons et que nous retouchons parfois. Juste un constat : je n’entrerais pas dans le détail de chaque critère ni dans les principes de conception utiles et légers déjà maintes fois abordés ici.
Bonne chance pour votre entretien.
Bonjour O.Mag
Un effectif conséquent donne un intérêt au MASE, cela peut donc tout à fait être le souhait d’une telle entreprise.
Il y a effectivement de bonnes volontés qui s’armeront de patience pour vous répondre.
Bon courage à vous !
J’ajoute trois autre questions s’il vous est possible d’y répondre :
– combien de laboratoires ?
– combien de personnes (en moyenne dans ces laboratoires) ?
– quel niveau d’études (en moyenne) des intervenants ?
Là également : le propos était de donner à Maissa une manière de s’en sortir avec le temps et les moyens dont elle dispose (les deux étant visiblement réduits).
Je convient qu’avec plus de temps et de moyen, il est possible de faire « plus ».
C’est un début.
J’avais bien compris.
Il n’a jamais été dans mes propos de « refaire l’audit », j’ai même expliqué qu’il n’y avait pas d’intérêt à cela.
En revanche : les réponses aux fiches d’écarts ne se suffiront pas d’une formation.
Les questions à se poser sont : comment faire pour que cela ne se reproduise plus.
C’est tout…
Bonjour Maissa,
Vous pouvez éventuellement approcher pas à pas cette analyse par :
– une première analyse « à la louche » des produits présentant un risque chimique (histoire de conserver les 40% de ces 900 produits intéressants)
– un extrait « comptable » des quantités approvisionnées sur une année et un recollement éventuel des quantités déclarées recyclées / détruites (histoire de conserver 80% des 40% précédents)
– un support simple listant les produits (par laboratoires ou zone d’utilisation si nécessaire) afin de recueillir, dans les grandes lignes, les quantités que les utilisateurs déclareront (avec possibilité de déclaration de consommation à l’année, ou au mois, à la semaine ou au jour, par utilisation de volumes ou de contenants)
– un recoupement des réponses des utilisateurs par rapport aux quantités approvisionner (histoire de vérifier la cohérence de tout cela)
Et vous pourriez avoir une visions des quantités concernées.
Bonjour,
[audit interne]
Dans la réponse aux fiches d’écart, il est attendu le traitement du constat (lorsque nécessaire, ce qui ne semble pas être votre cas : l’audit a été réalisé, c’est ainsi, il n’apparaît pas nécessaire de l’annuler et de le refaire) ainsi que l’identification des causes et la mise en oeuvre des actions correctives.
La réponse que vous devez fournir est d’abord la réponse à : « pourquoi un audit a été planifié avec un auditeur qui ne satisfaisait pas à vos prérequis décrits dans la procédure DPRDM 07-01 ».
Les causes peuvent être multiples : méconnaissance de la procédure par la fonction qualité (qui, visiblement, est toute nouvelle), non mise à jour ou non existence d’une liste ou de l’identification formelle des auditeurs et auditrices reconnus selon les critères de la procédure…
Les actions, selon les cas, peuvent être par exemple :
– identification de l’ensemble des prérequis dans les procédures de management de la qualité (dont l’audit interne n’en est qu’une) par la nouvelle fonction qualité afin d’assurer, à l’avenir, l’application de ces derniers
– simplification (si nécessaire) des procédures afin d’assurer la mise en valeur des prérequis importants
– désignation, lors des revues de direction, des auditrices et auditeurs reconnus (dont il sera vérifié l’atteinte des prérequis)
– externalisation des audits internes…
Vous former est un bon début, mais ne garantira pas que cela ne se reproduise pas un jour. En outre, vous pourrez réaliser la majorité des audits, hormis ceux portant sur les activités que vous animez.
Afin de trouver la meilleure réponse : pourquoi est-ce que les prérequis de votre procédure n’ont pas été respectés s’il vous plait ? Nous pourrons ainsi identifier la meilleure réponse.
[compétences]
Même préoccupation (mais qui devrait amplement être résolue par les formations que vous aller réaliser si tant est qu’elles soient de la qualité nécessaire) il est primordial d’identifier les causes de cet état au travers des questions suivantes : « pourquoi les compétences de l’embauché(e) ne correspondent pas au profil du poste ? », « si cela était acté et connu : pourquoi n’a-t-il pas été programmé de formation (ou d’auto-formation) afin d’atteindre le niveau de compétence voulu ? », « si des formations étaient planifiées mais après la visite de surveillance, pourquoi ce risque n’a-t-il pas été pris en compte par un renfort de la hiérarchie ou, cas échéant, par un conseil ? »…
Vous devriez voir, dans votre formation, un outil très simple mais ô combien ignoré parce qu’il paraît trop simple justement : le 5 P (Pourquoi, pourquoi, pourquoi… pourquoi et… pourquoi). Déployez cela dans vos analyses et réponses. C’est très efficace.
Apportez-nous la réponse à ces questions précédentes et nous devrions également pouvoir trouver la meilleure réponse à la fiche d’écart.
Bon courage
Bonjour Emmanuelle,
Nous répondons souvent par : « tout est affaire de contexte et de VOTRE contexte ».
Ainsi, les enjeux dépendent certes d’une activité et d’un contexte, mais surtout de votre contexte, de votre histoire, d’une foule de paramètres tels que votre position concurrentielle, votre taille, les compétences dans votre structure, votre rayonnement.
Il est donc difficile de vous lister des enjeux, ou alors, en vous précisant bien qu’il s’agit d’exemples non exhaustifs à titre… d’exemples. Je vous renvoie à un post récent sur les enjeux et notamment sur une série de documents partagés il y a quelques jours dont l’un liste une méthode intéressante pour les enjeux (enjeux règlementaires, enjeux techniques, enjeux concurrentiels…).
Sans vous connaitre, sans connaitre votre contexte, je me dirais que les enjeux d’une société d’interim pourraient être :– l’évolution du contexte règlementaire lié à certains métiers proposés par intérim
– la position par rapport aux tendances du marché de l’interim (et l’atractivité) par rapport aux évolutions économiques (freelances, coopératives, auto-entrrepreunariat…)
– la contribution ou non sur des principes d’insertion régionales ou nationales
– les évolutions passées et futures des bassins d’emplois
– les attentes des clients (entreprises et intérimaires)
– …
A cela il est possible d’ajouter les enjeux « classiques » de toute entreprise sur la concurrence, la technologie et les moyens (les ressources), les compétences et l’emploi…
Bonjour,
Voici une proposition, mais elle est à prendre pour ce qu’elle est : une… proposition. Sa pertinence n’est que par rapport à ma manière de voir les choses et notamment la « chose » qualité.
Personnellement, donc, si j’avais à faire cela (quel que soit le pays d’expression de cette analyse) je prendrais :
– le contexte du BTP (évolution, chiffres, dernières années, contexte national, opérateurs…)
– le contexte règlementaire de l’activité
– les parties intéressées et leurs attentes
– les principes de la gestion de la qualité (les principes, les référentiels, normes et démarches, démarches existantes, taux de déploiement, évolutions…)
– les apports pour les parties intéressées et les impacts (satisfaction, respect de la règlementation…)
– les tendances actuelles et les perspectives
Mais c’est un exemple.
Bonjour Amy,
Peu de choses en fait, mais elles sont fondamentales.
Pour les résumer selon une approche ISO 9001 :
– les processus sont à identifier (nous avons une série de vidéos à ce sujet, très complète)
– ils sont à piloter : définition d’indicateurs de performance (intrinsèques aux processus et, si cela est possible, en lien avec les objectifs qualité issus de la politique qualité), identification de risques (et déploiement d’actions si nécessaire à revue d’efficacité et d’application (au travers d’audits internes), revues globales (à minima lors de revues de direction)
Cela permet de les maîtriser : d’en assurer la performance et la conformité aux attendus de l’organisme (la société déployant les processus en interne), de s’appuyer sur les données de performance et de fonctionnement pour améliorer les activités (les processus, l’organisation, les modes de fonctionnement…) et pour contribuer le plus efficacement à la stratégie de l’organisme.
Cerise sur le gâteau : si les partipant(e)s au sein de ces processus (collaboratrices et collaborateurs) sont sensibilisés à leur rôle, leur position, leur responsabilité, leurs interactions possibles et le besoin d’apporter à la maîtrise et l’amélioration… là… on peut alors parler de maîtrise des processus.
Techniquement, cela doit se traduire :
– par un renforcement de la capacité à atteindre les objectifs stratégiques de l’entreprise
– par une mise en lumière (pour la Direction notamment) du « bon fonctionnement » de l’entreprise
– par l’amélioration des fonctionnements (réduction des évènements indésirables, anticipation…)
Mais, c’est un résumé dans les grandes lignes bien évidemment.
Bonjour Maryam,
Effectivement, ces exigences ont également fait l’objet d’échanges en fin d’année lors des formations animées par le LNE et le COFRAC…
La visions parfois « technique » de l’interprétation des auditeurs dans l’exercice particulier de l’accréditation va conduire certain(e)s, nous l’avons déjà subi, à considérer qu’il faille plusieurs politiques ou, du moins, une politique clairement détaillée en plusieurs domaines.
Cette nouvelle manière de présenter l’exigence conduit immanquablement à exprimer un volet de la politique sur :
– la compétence (dont l’objectif peut tout aussi bien être l’accroissement des compétences, l’assurance d’un niveau de compétence et polyvalence afin d’assurer de toujours pouvoir répondre aux besoins de mesures des clients…)
– l’impartialité (et notamment la maîtrise des exigences 4.1 et 6.2.1, qui peuvent s’accompagner d’un objectif de structuration de l’organisation afin d’assurer la parfaite impartialité des mesures et essais réalisés et qui, de ce fait, ne sera pas mesuré par un indicateur mais par l’assurance que l’organigramme, que les définitions de fonctions et que les procédures d’essai et de délivrance des rapports démontrent l’imperméabilité avec, notamment, la structure commerciale)
– la cohérence des activités (mais il serait plus judicieux d’aborder cela sous l’angle de l’optimisation des activités ou de maîtrise des processus ou activités, en effet, si ces dernières étaient incohérentes, vous auriez d’autres préoccupations que de savoir s’il faut accréditer tout cela)
Dans les laboratoires que nous accompagnons, nous avons choisi :
– une analyse des compétences associée à des critères de prononcement clairs pour les niveaux associés et un indicateur (entre autre) d’évolution de compétences trimestriel sur les mesures COFRAC
– une analyse de risques (les exigences de la version 2017 étaient déployées en avance de phase avant la publication finale de la norme) dont l’un des thèmes est le risque lié au manque d’impartialité (volontaire ou non)
Pour le reste, le système de management est suffisant à apporter les preuves de conformité.
Bonjour Jean,
Comme dans de nombreuses interprétations et déploiements, la lecture des exigences est à faire selon votre contexte et votre maturité.
Mais dans les grandes lignes, l’interprétation de « tenir compte » ne signifie pas forcément que les enjeux doivent être une donnée d’entrée de l’analyse des risques et opportunités. Si les enjeux ont été correctement analysés, et si des risques existent : ils ont certainement déjà fait l’objet d’une planification d’actions. Au minimum, il est important de vérifier (sans le documenter forcément) qu’il n’y ait pas d’ambiguïté ou de contradiction entre les enjeux et les décisions y faisant suite, et les risques et actions décidées face à ces risques.
En revanche, si vous souhaitez pousser la logique de l’évaluation des risques « utilement », c’est bien le moment d’intégrer les enjeux en tant qu’axe d’identification de risques. Ils peuvent alors être divers (risque de non identification d’enjeux stratégiques, d’évolution d’enjeux avec impacts sur l’organisation, moyens insuffisants face aux enjeux identifiés…).
Nous ne disons pas exactement la même chose.
Mais que cela ne vous créé pas d’inquiétude : on « n’exclue » plus selon la version 2015, mais il est possible de « juger non applicable dans le cadre du domaine d’application », ce qui revient strictement au même.
Les mots changent, les principes demeurent…
S’il fallait aller au fond des choses dans votre contexte : il y aurait bien plus à en dire. Mais à la question « peut-on exclure », la réponse est « oui ». Si vous usez de ce terme « exclusion » pour une version 2015, cela ne vous portera aucun préjudice, aux conditions de maîtriser les processus externalises s’ils sont nécessaires à… bla bla bla…
Bonjour Greg,
Si : il y aura toujours des personnes pour donner leur avis, mais elles ont parfois besoin de quelques jours pour trouver le temps et la sérénité de répondre au mieux
.Voici donc les réponses, dans l’ordre, en précisant bien qu’il s’agit d’une manière de comprendre et d’appliquer la norme ISO 9001:2015 qui me sont propres (enfin, je ne suis pas seul, mais il peut exister d’autres manières de voir et d’évaluer ces documents) :
[typologie-denjeux-externes] : dans la forme du support, pourquoi pas. Même si je ne vois pas ce qui permet de prendre des décisions selon les enjeux identifiés. Dans l’utilisation, j’avoue ne pas disposer des informations me permettant de comprendre ces enjeux. Un exemple en colonne C relative aux concurrents et profession, un enjeu est identifié « situation du marché ». Bon… mais ce n’est pas un enjeu, c’est une thématique. Un enjeu serait « faire face à la situation du marché déclinante en Europe », « rattraper notre retard sur le déploiement de l’IA dans les produits de la concurrence »…
[typologie-denjeux-internes] : mêmes remarques sur la forme. Presque mêmes remarques sur l’utilisation. Par exemple en colonne A, la pyramide des ages ne me semble pas être un enjeu interne. En revanche « anticiper l’impact de la pyramide des ages sur le départ de compétences dans les années à venir » l’est un peu plus et conduira à une appréhension différente de cet enjeux (déjà en partie défini dans « plan de formation interne à formaliser » et « plan de recrutement ».
[typologie-parties-intéressées] : là, sur cette approche, je ne vois pas l’intérêt du contexte. Je préconiserai d’aller « un cran plus loin » dans l’identification des « exigences, attentes, incidences »
[périmètre] : il s’agit en fait de la cartographie des processus. Elle apparaît compréhensible. Là, c’est un avis personnel, je retirerais le terme « conformes » des deux derniers processus métier. Il serait difficilement imaginable que vous souhaitiez autre chose que des pièces conformes. Un peu comme si vous nommiez les processus supports « Optimiser les achats des produits achetés » ou « Gérer les outils utilisés ».
[risques-et-opportunités] : cette approche est très légère, mais elle permet de répondre aux attentes de la norme. Un auditeur « basic » vous titillera pour vous montrer qu’il est possible, voir nécessaire pour votre bien, d’aller plus loin. Mais en tout cas : cela est fait.
Pour ces trois derniers documents [typologie-parties-intéressées], [périmètre] et [risques-et-opportunités] , je vous invite malgré tout à jeter un oeil sur les séries de vidéos que nous avons faites à ce sujet (parties intéressées, approche processus, gestion des risques) pour comprendre pourquoi je vous propose ces quelques « crans plus loin ».
Mais vous avez une réponse à apporter à chaque exigence concernée.
