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Le plus raisonnable serait de reporter cette transition…
Mais, s’il faut sauver les meubles, les paragraphes 8 et 9 ne sont pas les plus impactés. Ce qu’il faut savoir dès à présent c’est :
1. Le système de management (conforme jusqu’alors à la version 2008) a-t-il été maintenu et demeure-t-il conforme aux exigences de la norme version précédente (notamment le suivi des actions, la mesure de performance des processus, satisfaction clients…) ?
2. Au-delà des exigences des chapitres 8 et 9, avez-vous l’assurance que le 4.1 (enjeux internes et externes), 4.2 (besoins et attentes des parties intéressées) et 6.1 (risques et opportunités) ont été instruits dans le système de management ?
3. Avez-vous réalisé un audit interne récent sur le SMQ et celui-ci a-t-il concerné les nouvelles exigences de la version 2015 (exclusivement ou parmi toutes les autres) ?
4. Avez-vous réalisé une revue de direction intégrant exhaustivement les données d’entrées requises par la norme ISO 9001:2015 ?
5. Lors du dernier audit de certification / visite de surveillance : des constats ont-ils été émis et ont-ils été traités depuis ?
Les frais que vous aurez immanquablement seront :
– achats des cales étalons
– étalonnage périodique des cales étalons (par forcément annuel, mais à planifier périodiquement)
– achat d’un marbre ou équivalent
– équipement d’une salle en climatisation
– votre temps passé en décorticage des normes et établissement de la procédure d’étalonnage
– votre temps passé à l’étalonnage même (à minima 1 x an certainement au début)
Même sans calculs “fins” : cela vous coûtera plus que le montant d’un étalonnage externe par un laboratoire équipé, compétent et vous délivrant un certificat d’étalonnage ou de vérification.
Si vous aviez un parc de quelques centaines de PàC, cela commencerait à devenir amortissable raisonnablement.
Bien évidemment, la maturité des intervenants et le contexte de vos enjeux internes influence cette définition des fréquences de pilotage, cependant, au nombre de personnes et d’intervenants, il y a peut-être une possibilité d’alléger un peu ces points.
Par exemple :
– 1 revue de Direction / 3 mois (hé oui… rien ne vous empêche de la nommer ainsi) avec la revue d’1/3 des données d’entrée par revue, plus la revue des 4 processus à chaque fois. Et une de ces 4 revues sera la revue de direction “de synthèse”. Cela permet de garder une vigilance trimestrielle et d’intégrer le pilotage dans la revue de Direction.
– 1 point QSE (comme vous l’avez prévu) mensuel ou vous aborderez les éléments de performance, les risques et les actions qui méritent de l’être (évènements, actualités, suivis…) à ce moment et selon le service concerné.
Oui, c’est vrai…
Mais je me suis dit que certains clients n’apprécieraient pas forcément que leur expériences soient relatées, “ancrées”, dans un forum… et répondre aux questions sans évoquer les contextes particuliers me semble inintéressant.
Aussi, je propose un échange direct plutôt qu’un formalisme ici, ou l’utilisation d’un questionnaire (par exemple) permet de répondre directement à la personne qui investigue.
Bon… rien de critique en cela
Mon propos était surtout de dire que je puis témoigner d’une 50aine de démarches récentes dans des contextes variés, mais pas aux yeux de tous… une autre alternative serait de le faire “en direct”…
Bonsoir Aurélie,
Autant je suis prudent (et je peste parfois) sur les demandes de participation à des enquêtes, autant ce serait peut-être la forme appropriée pour recueillir des informations ?
J’aurais plaisir à vous répondre, mais pas de manière globale ainsi…
Bonjour Sébastien,
C’est un mystère qui s’éclaircit certainement à la lumière des commentaires du concepteur de “la chose”. J’espère que l’orateur est “bon”, mais pour le coup, la conceptualisation n’est pas parlante pour un sou…
Aucune forme d’idée sur cela, désolé.
Bonjour Lylia,
– PROCESSUS –
Un processus est un ensemble d’activités coordonnées, décrites (données patati patata…) et dont il faut assurer le pilotage (avec ou sans pilotes, c’est selon les besoins, la notions de pilotes n’existe pas dans la norme ISO 9001:2015). C’est une… unité…
Selon les organisations, des pilotes peuvent être nommés, cela peut être plus pratique. Selon ces mêmes organisations, le rôle des pilotes est variable, mais souvent, il consiste à : assurer la définition et l’évolution du processus, valider la définition des indicateurs de performance, promouvoir le déploiement du processus, assurer que les mesures de performances sont bien réalisées, animer la maîtrise des risques ainsi que la maîtrise des actions inhérentes à son processus.
– SOUS-PROCESSUS ou MACRO-PROCESSUS –
Ces deux notions sont rarement utilisées parce qu’elles compliquent grandement le pilotage d’un SMQ pour peu d’intérêt. Ne disposant pas de la moindre définition officielle, leur “objet” est très variable. Les scissions de processus sur plusieurs niveaux, lorsqu’elles sont rencontrées, sont dans une bonne moitié des cas uniquement l’effet d’egos qu’il faut… choyer…
Mais, logiquement, ces deux niveaux (en-dessous et au-dessus du processus) bénéficieraient des mêmes propriétés plus détaillées et limitées (pour un sous-processus) ou plus globales (pour un macro-processus).
Ils bénéficieraient également de Pilotes disposant des mêmes prérogatives (à part, peut être, celui de se nommer sous-pilote et macro-pilote).
Cela pour dire que vous ne trouverez pas de définition ou de modèle type, pour la bonne raison que ce n’est pas un concept généralement admis. Et, lorsqu’il est déployé ainsi, il est rarement efficace.
Par contre, certains contextes pourraient le justifier, et alors : il vous faudra adapter cette structure à double niveau (vers le bas ou vers le haut) par rapport à vos besoin et non par rapport à des modèles.
Une stratégie pourrait consister à imposer, quel que soit le niveau (processus ou sous-processus) :
– un pilote
– une description complète
– une série d’indicateurs de mesure de performance
– un système de reporting à minima en revue de direction (chacun, ou par recomposition des sous-processus en tant que contributeurs aux processus)
– une allocation des actions et risques pour chaque niveau
Cela devrait rapidement calmer les ardeurs et vous féliciterez tout ce petit monde lorsqu’il vous proposera de simplifier cette usine à gaz, vous pourrez lui dire que “c’est une excellente idée”…
Bonjour JAMI,
Au-delà des cales étalons, avez-vous identifié les nécessités en termes de salle (et/ou laboratoire) à installer dans vos locaux pour cela ?
J’ajouterai même, pour les plus aventureux.euse, que la norme n’a jamais exigé d’interroger les clients. C’est plus efficace (quoique, cela peut parfois produire plus d’insatisfaction qu’autre chose si ce n’est pas correctement amené), mais ce n’est pas obligatoire.
En revanche, comme l’a justement proposé SHAWAR : il est peut être bon de ne pas réinventer ce qui existe déjà…
Bonsoir Hassna,
Pour une fois, le contexte importe peu.
Le principe de cette exigence (planification des modifications) est de “planifier” les actions (je résume…) à entreprendre en cas de nécessité de modification du système de management.
Par exemple :
– modification majeure du périmètre du système de management
– duplication dans un autre contexte
– révision majeure dans l’organisation
– intégration avec un autre référentiel
– transition vers une nouvelle version…
Par exemple, dans le cas d’un besoin de transition vers une nouvelle version d’une norme avec un impact sur le système existant (cela vous dit quelque chose ?
), il est nécessaire de planifier, à minima :– la manière dont vous allez acquérir les compétences propres au nouvelles exigences
– les principales étapes de déploiement des nouvelles exigences (genre : identification des enjeux internes et externes, identification des attentes et besoins des parties intéressées, identification des risques…)
– les délais de réalisation d’un audit interne “à minima” post-transition sur ces nouvelles exigences
Bonsoir Lilya,
Tout est bon pourvu que cela vous permette à la fois de maîtriser vos processus et de servir de guide à toutes et à tous.
Mais… à lire les documents de Walid… il aurait peut-être intérêt, pourquoi pas, à considérer que les “macro-processus” sont des “processus” et que les “processus” sont des “activités.
Pour information : nous avons publié une série de vidéos expliquant l’approche processus (à partir d’exemples) de A à Z récemment sur notre chaîne…
La notion de processus est souvent très suffisante. Les groupements “au-dessus” ou les scissions “en dessous” peuvent apporter à la lisibilité, mais à moins d’œuvrer sur des systèmes et des prestations complexes, accompagnés généralement de quelques centaines d’intéressé(e)s si ce ne sont pas des milliers, ils sont des niveaux de descriptions superflus.
Bonjour Léa,
Cela dépendra de son niveau d’expérience en pratique des audits et de ses audits déjà réalisés qui le rendront pertinent.
Accessoirement, cela dépendra également du périmètre que vous lui confierez…
Bonjour,
Pourriez-vous nous en dire plus sur le contexte de ces mesures ?
Type de process (usinage visiblement) ? Nature des essais (démarrage, en cours de process stabilisé, par prélèvement, sur plusieurs équipes…) ? Matière et nature des paramètres (pouvant expliquer une stabilisation dans le temps entre les mesures 1 et 10) ?
Enfin, un peu plus de “matière”
