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Hello !
Tu t’es inventé le terme de macro-processus (tu aurais pu parler de groupe de processus ; le modèle ISO 9001 de parle que de processus) pour te faciliter la représentation générale de tes processus et tu décris tes processus (relativement à § 4.4.1 sauf peut-être son e) ?)… moi je ne me casserais pas la tête à décrire les macro-processus… ça n’apporterait pas rien au SMQ.
A+
PS : Thaumasia nous n’arrachons aucune feuille, mais nous n’en inventons pas non plus, nous ne ramassons pas celles tombées au sol en automne 2015 (elles sont mortes)… nous nous servons simplement au mieux du feuillage actuel de l’arbre
.Hello !
La plupart des discussions dans Qualiblog ou d’autres portent sur la compréhension des exigences d’un référentiel de SM que nos entreprises prennent pour modèle afin de structurer et mettre en oeuvre leur SM. Ces discussions ne portent pas sur les considérations personnelles de Pierre ou Paul sur ce qu’est un SM, sinon on sort des référentiels discutés, on n’a plus de références communes, et effectivement alors n’importe qui peut affirmer n’importe quoi à juste titre (mais pas au titrecelui du référentiel).
Ainsi par exemple nous ne voyons pas ce qui dans ISO 9001 (le cadre explicite de la discussion en cours) suggère qu’une partie de l’exigence de leadership et d’engagement à charge de la direction puisse être “laissée” à une “Fonction Qualité”, fonction qui elle-même n’est pas une exigence du modèle ISO 9001. Le revue de direction n’est pas “une occasion pour engager la direction” mais à l’inverse une occasion naturelle si j’ose dire pour cette direction de faire preuve d’engagement et de leadership…
De même nous ne voyons pas plus que l’exigence ISO 9001 d’attribution par la direction de rôles, responsabilités et autorités communiqués et compris au sein de l’organisme (5.3) “désigne toujours LE représentant de la direction, nommé par elle, membre de l’encadrement de l’organisme et chargé de certaines responsabilités au sein du SMQ, nonobstant d’autres responsabilités,” selon l’article 5.5.2 de feu ISO 9001 de 2008. Certaines feuilles ou branches ont été heureusement retirées de l’arbre comme beaucoup l’espéraient effectivement, alors justement ne cherchons pas à les remettre en place…!
Mais nous accepterons volontiers le cas échéant d’être détrompés sur ces points par l’identification et l’explication d’exigences précises du référentiel dont nous discutons la mise en oeuvre.
A+
(suite)
Nous faisons remarquer que la norme promeut justement l’approche processus, il n’y a donc pas contradiction.
A+
Hello !
Suggestions de principe (que nous pratiquons depuis des années) pour la documentation d’un SM :
1- Structurer les titres des fichiers informatiques des documents du SM de telle manière (intelligente*) qu’ils se classent logiquement et correctement sur votre disque dur ou votre intranet… (la liste des documents de votre SM est alors toute faite et toujours à jour, et hop un “document” de moins à gérer dans le SM !).
* par exemple en suivant la structure du modèle normatif de votre SM.
2- Inclure carrément les fichiers informatiques des documents “mineurs” (ex : les modèles d’enregistrement) dans les fichiers des document “majeurs” qui les induisent… (et hop la liste automatique des titres des documents ci-dessus est réduite d’autant !).
Qu’en dites-vous ? A+
Hello !
Nous sommes assez d’accord avec Thaumasia, particulièrement avec l’idée concrète qu’il n’y a rien de particulier à documenter* en ce qui concerne le leadership et l’engagement de la direction**. L’essentiel de ce leadership et cet engagement (5.1) est d’ordre comportemental au fond et un auditeur les percevra souvent plus par le témoignage indirect des membres de l’organisme rencontrés en audit que directement auprès de la direction.
* Le seul véritable “document” relevant de la direction en la matière c’est l’expression de sa politique qualité (5.2) et la diffusion effective qu’elle en fait (diffusion “comportementale” si j’ose dire, bien plus que par mail ou affichage…!).
** C’était assez risible dans le passé de voir des directions signer des “lettres d’engagement” dans leur SMQ en croyant répondre à l’exigence ISO…
Mais, Thaumasia et nous, nous divergeons un peu sur deux points :
– La revue de direction (9.3) doit être un acte de management fort de la direction. Celle-ci doit être active dans sa conduite (leadership justement !) et non plus ou moins passive ou spectatrice (?) comme l’idée d’un simple éventuel “commentaire {sur le leadership et l’engagement de la direction ? par qui ?} en revue de direction”.
– Il y a déjà plusieurs années que le principe d’un “représentant (qualité) de la direction” a disparu de l’ISO 9001. Nous pensons que c’est justement d’une certaine façon pour que de direction ne se défausse pas de son rôle (leadership et engagement !) dans son propre SMQ…
A+
(suite)
Malania, pour ta réflexion tu peux t’inspirer d’exigences de la norme l’ISO 17025 sur la compétence des laboratoires d’étalonnages et d’essais mais sans aller trop loin car la certification ISO 9001 de ton entreprise ne se fera que sur les exigences de cette norme ISO 9001 sur le management de la qualité. C’est pourquoi pour te conseiller nous t’incitons à “creuser” la demande qui t’a été faite (quel sont vraiment le contexte et l’objet de ton projet de fin d’étude ?). Tu seras moins perdue.
A+
Hello !
Malania, ISO 9001 n’est pas un modèle de management de méthodes d’analyses en laboratoire (genre ISO 17025 ou 15189…). Cette norme ne contient aucune exigence visant des méthodes d’analyses. C’est plus globalement un modèle de management de la qualité utilisable par n’importe quelle entreprise. Quels sont vraiment le contexte et l’objet de ton projet de fin d’étude ?
A+
Hello !
Robing, deux rebonds principaux :
A) Le SMQ de ton entreprise (probablement basé sur la norme ISO 9001) a “notamment” (!) pour finalité prépondérante* la satisfaction de ses clients dans l’intérêt final de ton entreprise. Alors une problématique du genre [Optimisation du SMQ et amélioration de la satisfaction du client] (1) ou [Management de la satisfaction et contribution à l’amélioration du SMQ] (2) n’est-ce pas en partie un pléonasme* ? Car ce que tu appelles le management de la satisfaction (?) est inclus dans le SMQ ISO 9001…
* Je rappelle qu’au dire même de l’ISO 9000 “le principal objectif du management de la qualité est de satisfaire aux exigences des clients et de s’efforcer d’aller au devant de leurs attentes”. Ou encore que selon “l’ISO 900 spécifie des exigences visant essentiellement à donner confiance dans les produits et services fournis par un organisme et accroître ainsi la satisfaction des clients”. D’ailleurs la surveillance du niveau de satisfaction des clients est une des exigences ISO 9001 en terme d’évaluation des performances et ses résultats une des entrées de la revue de direction.
(1) Il faudrait décrire quelle optimisation du SMQ tu envisages si elle ne contribue pas à augmenter la satisfaction des clients.
(2) A quoi sert le management de la satisfaction des clients s’il n’est pas utilisé pour améliorer le SMQ.
Ceci n’enlevant rien aux propositions d’analyse de la satisfaction des clients de ton entreprise faite par Thaumasia. Mais quelle serait la problématique chapeau à ce plan d’analyse ? Car la seule analyse de la satisfaction des clients ne suffit pas à nourrir un sujet comme [Analyse du SMQ et actions d’amélioration].
Tu dis que prendre “le SMQ est d’après ce que j’ai lu un gros morceau et on s’y perd rapidement… et de le prendre de cette angle la me parait la solution la plus simple” mais ça dépend vraiment de ce que tu veux faire. On peut pas aborder un SMQ en ne regardant éventuellement que par les exigences (ISO 9001) comportant directement la notion de satisfaction des clients. Par contre on peut s’intéresser à la pertinence de la mise en oeuvre de ces exigences dans le SMQ d’une entreprise (ce qui est plus de l’ordre de [Analyse du SMQ et actions d’amélioration]). Mais selon quelle “problématique” ? Quelque soit l’angle d’analyse d’un SMQ (audit, revue de direction…) elle ne peut se limiter à la seule satisfaction des clients en fait.A+
(suite)
Je suis bien d’accord avec toi Soco Qlty, l’article 9.1.3 exige qu’on mène une “analyse et évaluation” d’une demi-douzaine d’aspects du SMQ. Mais la performance du SMQ n’est qu’un des aspects à analyser-évaluer et cette exigence n’est pas du tout exprimée en particulier en termes ou relativement à l’atteinte des objectifs, même si tiens lire coûte que coûte que cet article dit “quoi faire d’un objectif non atteint”.
Mais même en pensant entre autres choses aux objectifs passés cette analyse-évaluation est pour moi surtout une prise de recul global sur le SMQ pour le faire évoluer, mais n’exige rien précisément du devenir des objectifs ratés (ta question* initiale) ! Quelque soit ma réaction concernant le SMQ suite à cette analyse-évaluation de cette demi-douzaine d’aspects du SMQ, les objectifs qui n’ont pas été atteints restent non atteints et la direction en fait ce qu’elle veut, car (pour ma part) ISO 9001 n’a véritablement aucune exigence spécifique les concernant. D’ailleurs cette analyse-évaluation 9.1.3 est exigée même si les objectifs passés ont étés atteints !!!
* Je la rappelle : “Selon la version 2015 de la norme ISO 9001, que devons nous faire lorsqu’un objectif est non atteint ? Prière de faire référence à la clause qui correspond“. Tu aurais dû aussi demander “que devons nous faire quand un objectif est atteint” et je t’aurais répondu avec la même lecture de la norme d’en faire ce que tu veux ! Le reconduire ou pas, l’augmenter, le réduire…
Ce que je ne comprends pas c’est que, maintenant que tu as répondu à ton propre besoin, tu cherches absolument à me faire changer ma lecture de l’ISO 9001, qui effectivement est différente de la tienne.
A+
Hello !
Soco Qlty, nous ne devons pas avoir la même norme ISO 9001. Dans la mienne l’article 9.1.3 “analyse et évaluation” demande que l’organisme analyse et évalue les données et informations issues de la surveillance et de la mesure afin d’évaluer certains aspects du SMQ (la conformité des produits et services, le niveau de satisfaction des clients, la performance et l’efficacité du SMQ, l’efficacité de la planification, etc…) mais rien n’y conteste qu’un objectif “non atteint” reste “non atteint” et qu’ensuite “on le reconduise, qu’on le modifie ou qu’on l’abandonne à notre gré…”
PS : en outre je ne vois pas dans 9.1.3 que la non atteinte d’un objectif soit une NC !
A+
Hello !
Autre idée Baldeeyaya, basée sur le fait que grosso-modo la RSE est peu ou prou une sorte de management intégrée “QSE”… (cf ISO 2600*) : si ton entreprise s’inspire déjà de modèles normatifs de SM “Q, S et E” elle a déjà identifié un minimum de parties prenantes, donc il suffit de les regrouper et de les passer en revue pour les compléter si besoin.
* ce référentiel de RSE propose d’identifier nos parties prenantes en se posant les questions suivantes :
– Vis-à-vis de qui existe-t-il des obligations juridiques ?– Qui pourrait être affecté positivement ou négativement par les décisions ou activités de l’organisation ?– Qui s’est trouvé impliqué, dans le passé, quand il a fallu aborder des préoccupations semblables ?– Qui peut aider l’organisation à traiter des impacts spécifiques ?– Qui serait désavantagé s’il était exclu du dialogue ?
– Qui, dans la chaîne de valeur, est touché ?A+
Hello !
Même s’il s’agit d’audit interne autre que Q, S ou E, je verrai deux paramètres de base pour l’élaboration d’un plan d’audit interne :
– disposer d’un ou plusieurs auditeurs compétent(s)* et indépendant(s) par rapport aux activités à auditer.
– couvrir tout le périmètre d’audit envisagé sur la période définie.
* compétence en technique d’audit et en activités à auditer.
Qu’en penses-tu Idrice ? A+
Hello !
Attention Kaboka, la structure HLS* dont l’ISO s’est dotée pour rédiger ses diverses normes de Système de Management ne correspond pas à ta vision d’un “outil standard ou semblant de norme qui contiendrait les besoins a la fois qualité sécurité et environnement, au profit des managers QSE sans qu’ils n’aient besoin d’utiliser 3 normes différentes“…
* une vieille présentation de HLS : https://www.iso.org/fr/news/2012/07/Ref1621.html
En effet HLS n’est qu’une trame pour rédiger des normes de SM dans n’importe quel domaine de management, mais elle ne contient donc aucune exigence propre à tels domaines de management (Q, S, E ou n’importe quel autre) ! La structure HLS est “asexuée” si j’ose dire. Elle ne constitue donc pas un modèle de SMI (“QSE” ou autre)… Une entreprise ne peut rien en faire. Par contre HLS est de fait déjà “dissoute” notamment dans ISO 9001, 14001 et 45001 (bien qu’il y ait malgré tout des différences notables de sommaire, de vocabulaire, de niveau d’exigence…).
De plus pour les entreprises qui visent des certifications (bien que ce ne soit pas une exigence de ces normes) il faudra bien de toute façon coller aux exigences effectives des normes ISO 9001, 14001 et 45001…
En fait ISO ne va pas du tout dans le sens d’une norme “universelle” de SM avec par exemple des annexes selon que l’on souhaite combiner la qualité, la sécurité, l’environnement, la sécurité des informations, la sécurité des denrées alimentaires, la sécurité routière, ou la sureté des approvisionnement, etc… ISO multiplie au contraire le nombre de ses modèles de SM !
A la limite tu peux faire un travail de compilation et de rapprochement pratique des exigences de management Q, S et E des trois modèles ISO dans un même document pour en facilité leur lecture en parallèle, mais ça ne constitue pas une thèse à mon avis.
En pratique la structure HLS est “transparente” pour les entreprises et je ne vois pas bien quelle problématique de thèse tu peux formuler passant par elle. La problématique de l’intégration de plusieurs domaines de management est ailleurs…
A+
