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Alexandre que tels des “rôles, autorités et responsabilités” du point 5.3 (de a) à e)) de l’ISO 9001 soient souvent attribués à un fonctionnel Q (ou plus), ne renseigne pas sur les “rôles, autorités et responsabilités” effectivement attribués à ton chef (ou à toi-même) par ta direction dans son SMQ. Il reste intéressant de connaître ces “rôles, autorités et responsabilités” dont il (ou toi indirectement) aurait à répondre au cours de l’audit.
Je reformule ma réponse à ton inquiétude (comme Thaumasia d’une autre manière) : le jour de l’audit tu vas “assister” ton chef en toute tranquillité pour répondre aux questions que l’auditeur lui posera …
A+
Hello !
Alexandre, comme tu ne précises pas le référentiel d’audit envisagé je vais supposer que c’est l’ISO 9001. Cette norme n’exige aucun “responsable Qualité” ni “assistant Qualité”. Donc pour pouvoir te répondre il faudrait surtout que tu nous dises
quelscomment et quels “rôles, autorités et responsabilités” sont respectivement attribués à ton chef et à toi le cas échéant quelques soient vos attributions spécifiques.Sinon le jour de l’audit j’imagine que ton chef s’assurera que tu sois avec lui quand l’auditeur voudra l’interviwer… et qu’il te mettra en avant pour répondre au questions…
A+
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Si tu as une installation(s) soumise à cette exigence tu dois surtout confier cette inspection à un “inspecteur” compétent certifié NF EN ISO/CEI 17024…
OK Fabien ?
A+
Hello !
Lisa, l’essentiel du projet à structurer et planifier c’est la construction et le démarrage du SM (mes “grandes lignes en bleu dans un message antérieur), pas sa certification… la certification c’est juste passer commande à un organisme de certification et prendre rdv pour l’audit de certif.
A+
Hello !
Fabien, pour ce qui est de clarifier voici qq remarques (même si je ne suis pas un pro du domaine) :
– Tu auras plus de chance d’obtenir des réponses dans la rubrique Environnement au lieu de la rubrique Sécurité et Santé au travail.
– Ta problématique est une histoire de compréhension et d’application d’exigences réglementaires (ou de diagnostic de conformité réglementaire) pas de “veille” (qu’est-ce que c’est ?). Ton titre aurait plus justement pu être “réglementation des inspections de systèmes de climatisation”.
– Consulte la législation-réglementation codifiée (code de l’environnement ici) dans sa version actuelle sur le site de legifrance.fr sans t’occuper des références à tel ou tel décret daté (idem pour des arrêtés).
– Les articles en question ne sont pas “1 texte”, ils sont plutôt un petit segment des nombreuses exigences du code de l’environnement (mais à la limite tu peux considérer que tout ce code est “1 texte”).
Au final ta problématique est de comprendre en quoi consiste précisément “l’inspection des systèmes de climatisation et des pompes à chaleur réversibles d’une puissance frigorifique nominale supérieure à 12 kW“. C’est ça ? Si c’est bien le cas, les installations soumises sont définies par les art R224-59-1 et -2 et l’inspection elle-même est définie par l’art R224-59-5. Les articles suivants visent “l’inspecteur” qui doit notamment être une personne certifiée NF EN ISO/CEI 17024 pour ses compétences adéquates (cf art R224-59-7), ce qui au fond complète la définition de cette inspection.
Qu’en dis-tu ?
A+
Hello !
Tintin, peux-tu dire d’où tu tires ces deux formulations ? De quels textes ou référentiels ? Conformité de quoi à quoi ?
A+
PS : il y a qq temps il y a eu une discussion sur un projet de SM “QSE” mais je ne le retrouve pas… quelqu’un le retrouvera-t-il ?
Hello !
Ariane, il est rarissime de “rater” une “certification” de SM (j’ose dire que c’est un produit qu’on achète). La vraie question serait plutôt de se demander si deux ans après avoir formalisé et lancé son SM (ne pas confondre SM et certification) selon un modèle(s) normatif la direction a obtenu ce qu’elle espérait de sa démarche.
Autre remarque, plutôt que “mise en place d’un SMQ… en vue d’une triple certification ISO 9001, 14001 et 45001” il serait plus juste de dire “mise en place d’un SM “QSE” (intégré ou pas)… en vue d’une triple certification ISO 9001, 45001 et 14001“.
J’ajoute ci-dessous les grandes lignes que je propose pour élaborer un SM selon ce genre de modèle normatif (il y a évidemment plus de travail pour trois domaines de management qu’un seul).
A+
Pour mettre en place un Système de Management (quelque soit le domaine de management “X” et la norme de SM visée) voici quelles sont à mon avis les grandes lignes à suivre (validées par certaines expériences personnelles) :– Voir d’emblée l’intégration du modèle normatif de SMX dans l’entreprise comme un “projet” de l’entreprise à mener par la direction en mode “conduite de projet” (c-à-d une petite équipe projet, un budget, un planning d’actions, de la comm, etc… à la maille de l’entreprise). Ce qui nécessite une décision et un suivi de la part de la direction…d’autant qu’elle aura aussi des tâches à réaliser en cours de projet.
– Commencer par une découverte-compréhension-appropriation des exigences du modèle normatif de SMX par l’équipe projet en se faisant un atelier de lecture au minimum, voire une formation sur la norme et le SM (et/ou de manière opportuniste à travers le point suivant).
– Faire de toutes façons un état des lieux initial des pratiques actuelles de l’entreprise dans le domaine X sous la forme d’un véritable “audit” en utilisant la norme de SMX comme “référentiel d’audit”… (disons qu’on fait un audit du SMX “natif” de l’entreprise, car l’entreprise manage déjà le domaine X d’une manière ou d’une autre, même si c’est d’une manière empirique.
– Ce audit permet d’identifier ce que l’entreprise fait déjà de correct “sans le savoir” (à entériner par le projet), ce qu’elle fait mais pas correctement (à ajuster par le projet) et ce qu’elle ne fait pas encore mais devra faire pour être en accord avec la norme de SMX (à créer par le projet)…
– Cet audit nourrira l’élaboration de sa feuille de route (identification et planification des tâches nécessaires à la structuration et la mise en oeuvre du SM = planning des tâches avec responsables et jalons), surtout si l’entreprise a les moyens de faire réaliser cet audit par un consultant compétent en SMX en prévoyant au CdC qu’il le mène accompagné de la petite équipe projet (ce sera une sorte de formation minimum ou complémentaire évoquée plus haut).
– Planifier et réaliser les tâches ainsi identifiées pour construire le SMX en associant au passage les acteurs des principales fonctions concernées par les processus X ainsi consolidés ou créés, et lancer peu à peu le SMX avec leur participation initiale et maintenue ensuite.
NB : créer et lancer un SMX prend raisonnablement de l’ordre d’une année.
(suite)
Lisa je demandais si tu avais un “maître de stage” du coté de ta structurelle formation car je pense que tu dois lui exposer ta situation pour voir avec lui comment il peut “comprendre” cette situation tout en continuant ce stage et en vu de valider ta formation (CESI ?).
“A la limite” par exemple ton rapport de stage pourrait faire une analyse critique du projet de SMQ de ton mauvais terrain de stage, mais évidement ce ne serait pas acceptable par l’entreprise… sauf si tu faisais le job qu’elle attend d’un part (pondre un classeur SMQ en vue d’une piètre certification ISO 9001) et que d’autre part tu fasses un rapport de stage “réservé” à ta structure de formation et axé sur les bonnes conditions de création et de déploiement d’un SMQ par opposition aux mauvaises conditions rencontrées dans cette entreprise…
Viser un sujet du genre “ISO 9001 : un outil de performance pour l’entreprise ?” comme proposé par Thaumasia me semble tout de même difficile dans ce contexte. Mais je rejoins Thaumasia pour te centrer sur un audit de l’existant pour brosser le tableau de ce qu’il faudrait lancer comme rouages Q (les éléments d’un SMQ pardi !) dans cette entreprise. Ca peut être un angle d’attaque qui ménage la chèvre le loup et le chou… Ton sujet serait plutôt qqchose du genre “Préparation d’un projet de SMQ dans une TPE”… Surtout si tu ne disposes que deux mois.
Bon courage.
* un tel audit (état des lieux) est une des grandes lignes que je propose régulièrement, selon mon expérience personnelle, pour mettre en place un Système de Management (quelque soit le domaine de management “X” et la norme de SM visée) :
– Voir d’emblée l’intégration du modèle normatif de SMX dans l’entreprise comme un “projet” de l’entreprise à mener par la direction en mode “conduite de projet” (c-à-d une petite équipe projet, un budget, un planning d’actions, de la comm, etc… à la maille de l’entreprise). Ce qui nécessite une décision et un suivi de la part de la direction…d’autant qu’elle aura aussi des tâches à réaliser en cours de projet.
– Commencer par une découverte-compréhension-appropriation des exigences du modèle normatif de SMX par l’équipe projet en se faisant un atelier de lecture au minimum, voire une formation sur la norme et le SM (et/ou à l’occasion du point suivant).
– Faire de toutes façons un état des lieux initial des pratiques actuelles de l’entreprise dans le domaine X sous la forme d’un véritable “audit” en utilisant la norme de SMX comme “référentiel d’audit”… (disons qu’on fait un audit du SMX “natif” de l’entreprise, car l’entreprise manage déjà le domaine X d’une manière ou d’une autre, même si c’est d’une manière empirique.
– Ce audit permet d’identifier ce que l’entreprise fait déjà de correct “sans le savoir” (à entériner par le projet), ce qu’elle fait mais pas correctement (à ajuster par le projet) et ce qu’elle ne fait pas encore mais devra faire pour être en accord avec la norme de SMX (à créer par le projet)…
– Cet audit nourrira l’élaboration de sa feuille de route (identification et planification des tâches nécessaires à la structuration et la mise en oeuvre du SM = planning des tâches avec responsables et jalons), surtout si l’entreprise a les moyens de faire réaliser cet audit par un consultant compétent en SMX en prévoyant au CdC qu’il le mène accompagné de la petite équipe projet (ce sera une sorte de formation minimum ou complémentaire évoquée plus haut).
– Planifier et réaliser les tâches ainsi identifiées pour construire le SMX en associant au passage les acteurs des principales fonctions concernées par les processus X ainsi consolidés ou créés, et lancer peu à peu le SMX avec leur participation initiale et maintenue ensuite.
NB : créer et lancer un SMX prend raisonnablement de l’ordre d’une année.
Hello !
Lisa tu as malheureusement raison dans ton analyse… Sans engagement de la direction tu ne vas produire qu’un beau classeur-SMQ-qui-prend-la-poussière-sur-une-étagère. Donc soit tu te désespères en produisant ce classeur dans ces conditions soit tu espères trouver un meilleur terrain de stage.
A+
(suite)
Ton tableau Effectif de l’entreprise / Nb de processus me rappelle une règle empirique que j’avais formulée et appliquée dans mon groupe pour “recommander” (et “tester” en audit) le nombre raisonnable d’UT nécessaire pour mener une EvRP “correcte” dans une entité (c-à-d pour mener une EvRP suffisamment discriminante des activités de travail pour être crédible) mais sans trop multiplier le nombre d’UT.
J’avais intuité qu’une EvRP “correcte” devait discriminer un nombre minimum d’UT égal à la “racine carré” de l’effectif de l’entreprise, en observant que grosso-modo l’accroissement de l’effectif d’une grosse entité ne multiplie plus vraiment les fonctions comme le fait par contre une entreprise passant de petite à moyenne, mais augmente plutôt le nombre de salariés affectés à telles fonctions).
En le détournant de son objet ce ratio empirique pourrait s’appliquer à notre discussion. Il se vérifie dans ta grille si j’ose dire
:Jusqu’à 20 salariés / 5 processus : racine carré de 20 = 4,5.
Jusqu’à 100 salariés / 8 à 10 processus : racine carré de 100 = 10.
200 salariés et plus / jusqu’à 12 processus : racine carré de 200 = 14,1.
(il ne s’agit évidement pas de respecter la valeur exacte de la racine carré de l’effectif… et c’est un Nb minimum d’UT qu’on obtient)
A+
Hello !
On est d’accord Thaumasia, le nombre de processus d’un SM n’est pas absolument ou seulement dicté par le nombre de salariés mais néanmoins il y a une certaine proportionnalité entre les deux (cf PJ issue de ta vidéo*) du fait que plus l’effectif de l’entreprise est important plus les activités, les fonctions, les processus de l’entreprise sont spécialisés et diversifiés (donc plus nombreux). illustration : deux tels processus X et Y de telle grande entreprise n’en font qu’un Z dans telle petite entreprise.
* selon ton ordre de grandeur “Nb de processus / effectif” de l’entreprise, le SMQ d’Elisabeth devrait avoir une dizaine de processus.
Si ce n’était pas le cas, on aurait au contraire un nombre assez constant (“optimal” par le fruit de l’expérience) de processus quelque soit la taille des entreprises (à domaine d’activité similaire). Or ce n’est pas ce qu’on observe dans la réalité de nos entreprises, car les petites entreprise n’ont pas l’effectif suffisant pour porter-discriminer tous les processus qu’il faudrait en principe.
Par ailleurs que la nature des processus soit (au moins pour certains) conditionnée par la nature des activités de l’entreprise on est également d’accord mais ce n’était pas le point de discussion.
A+
