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Henri a déclaré
(suite)JMD, il n’est peut-être pas vraiment utile de citer mon message entier pour me répondre en une ligne. Néanmoins que certaines entreprises aient des activités très variées est une situation minoritaire et ne change rien au fait qu’en général une entreprise qui a plusieurs établissements devrait naturellement avoir un seul SMQ. La pertinence du fractionnement du SMQ c’est le cas particulier.
Quality, ton sujet est donc plus une réflexion générale qu’un cas réel. Ma réflexion ci-dessus reste valable : a priori (« par définition » si j’ose dire) le SMQ d’une entreprise devrait être unique. Du coup on devrait donc plus avoir à débattre des raisons pouvant justifier son éventuel fractionnement dans certains cas, que des conditions de l’élaboration d’un SMQ d’une entreprise à partir de plusieurs SMQ partiels et préexistants dans l’entreprise. Mais ce second cas peut également être discuté aussi, mais certainement plus dans un sens de « retour la normale » que de « progrès ».
A+
heu… non. Aucune situation n’est « naturelle » ni « normale ». C’est au cas par cas qu’il faut décider d’une organisation unifiée ou disjointe.
Ce qui devrait être commun à plusieurs sites, c’est la politique ou une partie « socle » de la politique. Logique puisqu’il y a une haute direction unique. Mais ce n’est pas obligatoire.
bonjour
un audit (le terme est assez bien défini) est une détection d’écarts :
-entre ce qui est fait et ce qui est exigé par le référentiel choisi
– et entre ce qui est fait et ce qui est défini par l’entreprise (ses propres règles, procédures, modes opératoires…) par écrit ou à l’oral
– et entre ce qui est inefficace et ce qui est efficace.
un « diagnostic », c’est ce que tu veux.
Henri a déclaré
Hello !Tu as raison JMD, la motivation de ce changement serait un élément intéressant de compréhension du sujet. Une description générale de la structure de l’entreprise envisagée serait également nécessaire (ses établissements ne sont pas forcément des agences). Remarque perso : personnellement en général il me semble qu’un SMQ doit devrait d’emblée être structuré au niveau global de toute entreprise qu’elle ait un seul établissement ou plusieurs.
Mais Quality est étudiant et cherche des infos sur un de ses « sujets », pas sûr qu’il s’agisse d’un cas réel et le cas échéant qu’il accède vraiment aux motivations de la direction de celle-ci. Quality ? Toutefois la connaissance de ces motivations ne changera rien à mes réponses.
A+
Mais certaines ont des activités si variées qu’il est pertinent d’avoir diverses organisations qualité.
Henri,
faut-il que je t’aime bien… j’ai voulu éditer mon message précédent, mais c’est bloqué !
je réexplique qu’un « gros processus » (ceux qu’on met dans nos « cartographies » ) sont équivalents aux « services » qu’on trouve habituellement dans les entreprises. Avec donc un chef de service qui devient de fait le « pilote de processus ».
selon la taille de l’entreprise, et l’organisation voulue par le patron, un service fait de 1/4 (oui, un quart) à plusieurs centaines de personnes.
bonjour
un peu de bon sens ! et de procédure de maîtrise du changement.
quel est l’objectif ? changer de type de certif n’est pas un objectif en soi. Il y a une raison profonde, peut-être l’espoir d’une économie (dans la maîtrise de l’organisation qui serait unifiée donc plus facile à piloter et nécessitant moins de monde, dans un nombre réduit de jour d’audit qui allègerait la facture de certification…) Pet-être aussi qu’actuellement la direction centrale n’arrive pas bien à faire appliquer ses directives aux agences (lourdeurs des procédures, lenteur de mise en place…)
si tu trouves ces raisons profondes, alors tu sauras comment faire évoluer ton organisation pour atteindre ton but. Le changement au niveau pilotage qualité en sera une conséquence quasi-naturelle.
Henri,
à vouloir débiner des idées que tu ne comprends pas, tu risques de mettre tes lecteurs dans l’erreur.
bonjour
conseil pour ceux qui font des « fiches de processus » : y mettre les éléments d’entrée et les éléments de sortie (produits, services, documents). Ce sont les interactions (avec les autres processus et avec les parties externes * ). Ainsi il est plus facile de comprendre le processus d’un coup d’oeil.
* en français il est serait préférable de dire les « tiers ».
pareil
c’est typiquement la mission de l’équipe commerciale : connaître toujours mieux ce que le client veut, ce qu’il est prêt à payer (onpeut parler de la VA qu’il souhaite).
bonjour à tous
le nombre ou la valeur € des avoirs n’est pas un indicateur « de facturation », mais un indicateur de NC clients. De plus il est incomplet car les « remplacements sans avoir » de produits ou prestations NC sont invisibles dans les avoirs.
Passer en revue les avoirs est par contre très instructif, par ex en audit, pour voir si l’entreprise enregistre bien toutes les réclamations des clients. Souvent des avoirs (donc des NC ou des insatisfactions graves) n’ont fait l’objet d’aucune action d’amélioration (ACP).
Bonjour
Oui, j’ajoute que le Lean est une méthode (souvent résumée à tort comme une somme de divers outils) d’amélioration. Avec pour objectif l’amélioration interne (économies, clarté de fonctionnement, fiabilité) et l’amélioration vis-à-vis du client (conformité, délais plus courts).
Donc le Lean constitue une méthode qu’on va « inclure » dans une démarche qualité plus globale.
Notez que de temps en temps, on peut assister à une guégerre entre qualiticien (ISO) et leanistes (grosse entreprise qui peut se payer les 2). Grave erreur car les 2 visent les mêmes objectifs. Ils doivent travailler de concert.
bonjour
ton auditrice t’a raconté n’importe quoi ! il te suffit de relire la norme. Se méfier des auditeurs qui n’y connaissent rien de rien ! Il y en a malheureusement. On les détecte rapidement : ils (elles) n’ont aucune expérience en fabrication ni en prestation de service, et consacrent beaucoup de temps à compter les virgules dans la paperasse.
concernant les risques et opportunités :
– SWOT au niveau entreprise, en précisant les processus concernés
– analyse des risques opérationnels pour chaque processus. En production, une AMDEC est un excellent moyen. Avec les remarques suivantes : une AMDEC ne parle pas d’opportunité ( ! ), une Amdec n’est pas obligatoire (elle l’est dans d’autres normes que la 9001)
quel doit être leur rôle dans la mise en oeuvre de ces nouveautés ?
comment vas-tu suivre cette mise en oeuvre ?
re à vous
oui, tout dépend en particulier du niveau d’indépendance qu’ont tes « pilotes » (ce mot, que j’utilise aussi
, est ridicule ! quels pouvoirs ont tes pilotes sur les directeurs ou les chefs de service ? )
