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Dans votre contexte, vous pourriez :
> soit partager un « bon vieux » fichier excel avec les liens que vous avez veillés
> soit partager un mail / newsletter à vos destinataires
> soit rendre cela partageable et collaboratif sur Slack (très simple d’utilisation, gratuit et bougrement efficace)
Bonsoir Walid et merci pour cette question.
Cette présentation est un exemple d’une des manières d’identifier les besoins et attentes des parties intéressées, et de définir les actions éventuellement nécessaires selon que l’on répondre, veuille répondre, puisse répondre, à ces attentes.
Mais elle n’est évidemment pas la seule source d’identifier des actions, des risques et des opportunités.
Tout est possible dans un système de management et, si la lecture d’une norme se fait de haut en bas parce que nous ne lisons qu’en « 2D », si vous vous imprégniez des exigences des normes et vous affranchissez de la chronologie de la plupart : vous pourrez raisonner en « 3D » et gagner beaucoup de temps et de facilité à l’interprétation de cette norme.
Par exemple :
> les exigences des parties intéressées peuvent (ou pas) faire l’objet d’actions, d’opportunité, de risques, d’enjeux, d’objectifs…
> les risques et opportunités peuvent naître (ou pas) d’exigences de parties intéressées, d’enjeux, de politiques, de processus, d’évènements, de contextes, de changements, de produits…
Ces deux analyses peuvent être menées l’une à la suite de l’autre, ou en même temps, ou, encore mieux : toujours synchronisée l’une à l’autre. Vous le verrez, à force d’habitude, d’expérimentation : vous en viendrez un jour à ne plus regarder les exigences comme une « suite », mais comme un « ensemble ». Et les interactions dans cet « ensemble » dépendent de votre contexte.
Aussi, en résumé : des R/O et actions peuvent émaner de l’analyse des besoins et attentes des PI… ou pas. Mais c’est souvent plus intéressant avec. Des R/O et actions naitront également de beaucoup d’autres dispositions de votre système de management.
Tout est possible… vous pouvez faire ce que vous voulez de votre système de management.
A partir du moment ou cela est efficace : il n’y a aucun interdit.
Bien souvent : il n’y a pas « une » solution ultime, meilleure qu’une autre… Il existe plusieurs manières de réaliser les veilles légales et règlementaires (indicateur 23), compétences métiers et emploi (indicateur 24) et innovations (indicateurs 25).
Ces manières dépendent de « combien vous êtes », « quels types de formation » et « quel volumes d’activités » (quoi que le dernier n’est pas si dimensionnant que cela…).
Donc, si vous le souhaitez, vous pouvez nous décrire votre contexte afin de vous répondre de manière éclairée
Bonjour,
Combien êtes-vous dans votre organismes ?
Quels types de formations réalisez-vous ?
Pour, en moyenne, combien de bénéficiaires à l’année ?
Cordialement,
Alors… plusieurs choses…
Oui, il est possible de se faire certifier QUALIOPI sans avoir encore réalisé des formations. C’est curieux, mais cela est possible et vous place dans une position appelée « nouvel entrant ».
Vous êtes un OF, donc vous ne serez sujets qu’à 28 des 32 indicateurs QUALIOPI, vous êtes DATADOCK donc cela ne… changera rien (sauf si vous êtes également reconnu selon un référentiel CNEFOP mais cela me semble impossible du fait de votre description), et vous êtes NOUVEL ENTRANT, donc : sur les 28 indicateurs restants, 7 seront à présenter de manière théorique en expliquant ce que vous comptez faire. Ces 7 critères seront revus lors de votre première visite de surveillance.
Si vous restez sur les formations présentielles, vous serez certifiés QUALIOPI sur ce champ. Si vous souhaitez intégrer les formations FOAD dès à présent, c’est possible. Comme pour les formations en présentiel, il vous faudra démontrer de manière pratique votre conformité aux exigences 1 / 3 / 4 / 5 / 6 / 7 / 8 / 9 / 10 / 12 / 13 / 16 / 17 / 18 / 21 / 23 / 24 / 27 / 28 / 30 et 31 et de manière théorique celle aux indicateurs 2 / 11 / 19 / 22 / 25 / 26 et 32…
Tout simplement…
Bonjour et bienvenue Anab,
N’hésitez pas à poser toutes les questions dont vous avez besoins, parce qu’entre DATADOCK et QUALIOPI : il n’y a pas grand chose de commun
Bonjour Henri,
Malheureusement, ce n’est pas si curieux que cela et je pense avoir une partie de l’explication, ou plutôt : deux parties de ce phénomène.
> depuis des décennies, des Consultant.e.s intellectuellement fainéants ont reproduit des modèles, des supports, en les remettant rarement en cause. Soit parce qu’ils/elles n’avaient (n’ont toujours pas) la capacité de se remettre en cause et de comprendre qu’en apprenant, en voyant évoluer, les manières de répondre aujourd’hui à des exigences déjà anciennes peuvent être régulièrement améliorées, simplifiées, rendues plus efficaces. Soit parce qu’ils/elles avaient des modèles économiques ou il était, justement, plus économique de vendre des documents déjà tout faits en expliquant qu’il s’agit là d’une démarche qualité. Ajouté à cela le fait que des générations d’audit.eurs.rices ont cautionné cette impéritie (pour à peu près les mêmes raisons) : il s’est forgé une image des système de management et des normes comme étant des documents à appliquer. Il suffit alors de trouver le « bon document » qui correspond à la « bonne norme » et voilà. Qu’est-ce que c’est simple finalement une démarche qualité. Et pour beaucoup : qu’est-ce que c’est inutile puisque ça ne résout rien. Hé oui… avec cette approche : pas étonnant.
> Plus hypothétique mais possible : jack007 nous a posté sa demande depuis un pays qui vit la culture qualité comme nous la vivions il y a une génération en France. Il n’y a là aucun jugement ni rien de péjoratif : nous avons fait exactement les mêmes erreurs de jugements adossés aux mêmes fausses croyances en l’efficacité d’un système pour peu qu’il soit documentaire te documenté. Dans quelques années : il aura une vision différente parce qu’il aura fait son retour d’expérience. Je le constate avec les pays francophones outre-méditerranée avec lesquels nous travaillons : le fait d’apporter une vision mature des systèmes de management permet rapidement à pas mal d’entreprises de prendre un pas gigantesque sur les homologues mettant en œuvre « des documents ».
Aussi, si nous avons régulièrement des personnes qui posent des questions, font ici des demandes, et ne reviennent plus répondre (pour, par exemple, des notions de courtoisie pour le temps que nous leur consacrons), cela peut être dû au fait :
> qu’ils ont « trouvé » plus rapidement « leur document » ailleurs
> qu’ils ne vont pas s’embêter à répondre aux questions que nous posons à leurs questions : ils veulent un document « point barre »
Dans une autre mesure, et pour les participant.e.s au forum qui s’inscrivent, posent une question, ont une réponse et disparaissent à jamais : j’y vois surtout là un phénomène de société. Notre temps passé ne leur coutant rien, l’adage « ce qui n’a pas de prix n’a pas de valeur » s’applique. Pourquoi vouloir perdre du temps à dire « merci » ou à donner des nouvelles sur ce que nos contributions leur ont apporté puisque cela n’a pas de valeur
Alors qu’en fait si… cela à de la valeur : la valeur du « temps de vie » que nous consacrons ici et qui, si elle étant monnayée un jour, atteindrait des sommes colossales…
Voilà pourquoi les quelques pépites de remerciements de temps en temps font plaisir, mais surtout : voilà pourquoi la participation à ce genre de forum ne doit pas se faire (pour les contribut.eurs.rices) en attendant le moindre retour ou remerciement. Cela évite d’être déçu.e
Bonjour,
Dans quels domaines d’application , quel secteur d’activité, pour combien de personnes, combien de sites géographiques ?
Bonjour,
Un système de management est quelque chose qui peut être relativement paradoxal.
Entre de « bonne mains » : il devient un excellent levier de la stratégie même si cette dernière est balbutiante. Entre de « mauvaises mains » : il n’est qu’une considération inutile parmi beaucoup d’autres…
Mais ce levier est efficace à condition de l’utiliser à temps et dans le contexte qui s’y prête. Ainsi, si vous avez des problèmes de trésorerie, de fournisseurs, de personnel et d’implication de ces derniers… il ne vous sera pas (plus) d’une très grande aide. A moins d’apurer le passif et de vous en servir pour poser de bonnes bases.
Avant une situation d’une telle ampleur, chaque élément peut être intégré comme objectif d’amélioration à la stratégie en s’appuyant sur le système de management. Ainsi, il serait / aurait été intéressant d’aller à la cause des problèmes de trésorerie, et à la cause des retards chroniques. Les basiques.
Cela permet d’utiliser les questionnements et les maîtrises apportées par un système de management, mais lorsqu’il s’agit d’un outil à une stratégie. Ce que vous présentez ne ressemble ni à une stratégie, ni à une prise de conscience que les choses sont à faire avant.
Concernant votre analogie avec une marque… oui et non…
Votre société travaille dans le BTP et, si des évolutions sont régulièrement faites dans le métier, la technologie, l’organisation et le droit, il n’empêche que les pivots ne sont pas aussi rapides que les sauts technologiques auxquels vous faites référence.
Cependant, un contexte économique peut inverser des tendances comme pour la COVID, et il est difficile de s’adapter ou de faire avec dans certains domaines, mais des choses sont parfois possibles prises à temps. Mais dans votre domaine, je vois que plusieurs dizaines de millier de sociétés avaient fait faillite en 2019, et que pas loin de 80% de l’activité était arrêtée à fin 2020 (selon ObservAlgérie)
Avec les quelques informations que vous présentez, pour ma part, je préconiserai de ne pas charger l’entreprise avec une démarche qualité compte tenu de ses difficultés financières. Mais de simplement se reposer la question de sa stratégie, de son modèle économique et de la meilleure manière de revenir à une trésorerie qui lui assurera de déjà se doter des compétences (payer ses employés) dont elle a besoin et sans trop alarmer les clients.
Et si cela n’apparait pas possible : vous, de miser sur… une autre entreprise…
Très bien : pas à pas…
Alors, il semble que votre « problématique » (si l’on entend ici le choix du sujet et non le problème de l’entreprise) peut être, par exemple : « comment concevoir un système de management à partir du retour des clients ? ».
Et là, cela peut justifier de commencer par élaborer, déployer, synthétiser le questionnement des clients, puis, de bâtir un plan d’action à partir des priorités identifiées par les clients.
Ce questionnement (attention… je ne cite pas, volontairement, le mot « questionnaire ») pourra porter à la fois sur leurs attentes et leurs satisfactions.
Aug24, les efforts de compréhension que vous déployez sont courageux et louables et surtout : persévérez ! Bravo !
Mais prenez également le temps de considérer les exigences comme un tout et non comme une chronologie.
Et là : vous verrez que beaucoup de choses deviennent bien plus évidentes
Par exemple… et toute autre opportunité par tout moyen d’identification qui pourrait présenter une amélioration de vos pratiques et/ou de votre système de management.
Bonjour,
Pour commencer : quel est votre contexte s’il vous plait ? (métier, taille de la structure…)
Et… pourquoi partir d’emblée sur l’utilisation d’une fiche de traitement des NC ?
Ensuite, les délais de traitement et de correction dépendent de l’ampleur de la NC…
Cette exigence n’impose pas d’avoir deux Directions, mais d’identifier clairement la responsabilité de direction d’une part, et celles d’impartialité d’autres part s’il peut y avoir un risque parce que la direction du laboratoire se trouve hiérarchiquement soumise à une autorité.
Ce qui ne semble pas le cas dans vote contexte.
Un organigramme et/ou une définition de mission claire de cette Direction suffiront.
