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Parfait.
Vous pouvez également “éplucher” ce forum pour voir d’autres plans d’actions proposés qui sont un peu moins généraux et standards que celui auquel vous faites référence (heu.. d’ailleurs… à tout hasard… si vous souhaitez comparer les consultant.e.s : notre activité est “dans notre nom”…
)Ah… la précision est intéressante et la mise en contexte importante.
La notion de processus en ISO 9001 est interprétée et interprétable différemment en EN 9100 parce que les enjeux, éclaircissements et jurisprudences sont différents.
La maîtrise des achats en aéronautique, espace et défense a des exigences supplémentaires pour lesquelles il est exigé une maîtrise du processus achats poussée. Ainsi, s’il est fait référence à la notion de processus bien plus que dans l’ISO 9001, cette notion n’impose pas formellement de créer un ou des processus, mais nécessite tellement de maîtrise qu’il est difficile de faire sans (ou alors, il ne faudrait pas avoir de composants, pas acheter…).
Si vous avez des faiblesses ou des zones manquant de formalisme / définition dans le process d’achat qui est clairement cadré en EN 9100 : cette remarque de l’auditeur s’explique et elle est tout à fait pertinente.
Dans ce cas, et si vous choisissez l’approche “sous-processus” (pour le coup : aucune norme n’indique cette approche), il serait “bon” d’intégrer les sous-processus “qualification des prestataires” (sélection, évaluation…), “maîtrise des commandes” (définition et revue des données d’achats…), “Validation des produits/prestations”.
C’est effectivement, dans un ordre différent, ce à quoi vous aviez pensé.
Cela a peu d’importance dans le formalisme, mais vous avez intérêt à penser “qualification et suivi des prestataires” comme une activité clairement déconnectée des échanges, commandes, contrôles… avec ces derniers. Bien évidemment : la qualification et le suivi se nourriront des informations et résultats des prestations / produits, mais cette qualification dispose de sa propre stratégie d’évaluation, d’audit… sur des temporalités différentes du fil de l’eau des commandes et réceptions.
Bonjour,
Il n’y a absolument aucune raison qu’un auditeur vous fasse cette demande.
S’agit-il d’un auditeur de certification ?
Dans ce cas, comme l’a proposé Henri : pourriez-vous nous copier/coller son constat afin que nous puissions comprendre les raisons de cette demande ou, cas échéant, les causes de l’écart qu’il a identifié. Si c’est effectivement le cas : pourriez-vous nous dire de quel organisme de certification “vient” cet auditeur ?
S’agit-il d’un auditeur interne ?
C’est certainement un auditeur débutant qui n’a pas toute la maîtrise des exigences de la norme ISO 9001 (s’il s’agit bien de cette norme), ou qui n’a pas très bien été formé. Suggérez-lui de venir en parler ici avec nous
Bonsoir,
Pouvez-vous nous expliquer le “pourquoi” ce besoin de devoir mettre des sous-processus au processus achat ? Et… quelle est votre activité ?
Cordialement
Bonsoir,
Même si je ne suis pas totalement objectif (étant consultant), dans votre contexte, je vous conseille vivement :
– soit de vous faire accompagner par… un.e consultant.e
– soit de suivre une formation sérieuse à la norme et au déploiement de la norme et, selon ce qu’elle vous apportera, de décider du besoin de vous faire accompagner ou non
Très cordialement
Bonsoir,
Le RGPD n’a pas de rapport avec le droit de demander ou non une attestation d’aptitude.
Si cette dernière fait partie de vos pratiques, de vos procédures, votre prestataire fera en sorte de vous la produire ou non, et vous prendrez vos décisions en fonction de cela.
Vous ne serez soumis aux exigences RGPD qu’à partir du moment ou vous conservez, collectez et synthétisez ces informations.
Bonjour,
Effectivement, par rapport à une approche technique et cartésienne du formalisme de ces données : il est difficile de faire preuve d’originalité.
Nous avons quelques exemples ou nous avons “dépassé les bornes” (intégration de QRCode vidéo, formalisation artistique plutôt qu’excelienne ou wordesque…) dans les processus, mais il n’est pas possible de partager des documents ici.
En revanche : vous pouvez essayer “description de processus” dans votre moteur de recherche favori, et choisir le résultats des “images”. Vous verrez, il faut quelques minutes de patience à faire défiler les résultats, mais il y a une 10aine d’exemples sympas et rafraichissants.
Bonjour et bon courage à vous.
N’y voyez là aucun reproche, mais il est toujours compliqué d’arriver à faire comprendre que le management de la qualité ne s’appuie pas sur des modèles transposables, ou alors : c’est le crash assuré.
Un peu comme si vous écriviez : “bonjour, je suis nouveau. Je viens de décrocher un poste de technicien de maintenance aéronautique, mais je n’y connais rien aux avions ni en mécanique. Pourriez-vous m’envoyer une caisse à outils ?”
Alors… pas à pas…
Il vous faut d’abord “comprendre” de quoi il s’agit.
Puis, nous en reparlons rapidement dans ce forum.
Avez-vous la norme ISO 9001 avec vous ?
Bonjour,
Y a-t-il un lien entre cet organisme de microfinance et une démarche QSE qui a valu que vous les intégriez dans le cadre de votre stage ?
Sinon, vous pourriez, pourquoi pas, remonter “d’un cran” et identifier en quoi une approche QSE (plutôt qualité je pense) peut aider au développement de la microfinance, voir à sa fiabilisation. Il y a, en ce moment, des articles intéressants sur le sujet et, vous l’avez peut être lu : dans votre contexte, la micro-finance est plutôt en recul. Est-ce qu’une approche (pour l’organisation, ou la définition de critères de confiance ou de bonne gestion) basée sur des critères qualité (pas nécessairement ISO) pourrait renforcer ce domaine ?
Bonjour,
Vous avez trois manières de faire mais je vais supposer que, si vous utilisez le terme de “supprimer”, c’est que ce processus est décrit dans votre système de management et que, éventuellement, si vous avez eu recours à une présentation sous forme de “cartographie des processus” : le processus informatique est l’une des représentation de cette cartographie.
Voici les manières de faire :
[l’atomisation]
Vous le supprimez bel et bien. Quick ! Il disparait. Et vous décrivez quelque part la manière dont vous gérez ce support et/ou processus externalisé. Mais ce n’est plus un processus au sens “processus” du terme et de son équivalent par rapport aux processus qui restent en place. Évaluer et gérer un prestataire informatique “simplement”, est tout à fait acceptable en matière de maîtrise des processus externalisés.
[la fusion]
Vous êtes 100 personnes : il est rare qu’un processus “informatique” ou “support informatique” ou “système d’information” soit nécessaire à cette dimension d’organisation. Aussi, vous conservez les activités de cet “ex-processus” que vous fusionnez avec d’autres dans un processus commun de “maîtrise des ressources” par exemple. Ce dernier comprendra les ressources techniques, les ressources humaines et le système d’information.
[le pilotage]
Malgré tout, si vous aviez un processus, c’est peut être que l’informatique prend une part importante de votre activité (ce dont je doute à votre questionnement, mais sait-on jamais…). Par exemple : toutes vos activités sont pilotées par un CRM / ERP maison qui nécessite un développement et/ou un maintien en condition opérationnelle permanent. Dans ce dernier cas (improbable), conservez le processus tel que, simplement, ce sont des prestataires externes qui le piloteront pour et avec vous.
Bonjour,
Le principe est simple : contactez votre chargé.e de dossier MASE et informez le.la au plus tôt.
Attention : validez le fait que cette réduction de périmètre “physique” vous permette toujours de garantir la cohérence de vos dispositions de management de la sécurité.
Bonjour,
Voici quelques pistes de réflexions dans votre cas :
– quels que soient les délais de traitement (les plus rapides) ou de correction (souvent plus longs) la solution la plus efficace est celle préconisée par la norme : enregistrer (pour suivre dans le temps) les évènements.
– l’enregistrement est, dans tous les cas de taille et de métier d’une organisation, bien plus efficace lorsque les besoins d’actions sont enregistrés en un même “endroit” ou “support” permettant des tri, mais surtout : évitant de devoir naviguer d’un document à l’autre
– le suivi des actions doit être facilité par le plan d’action même (ou l’outil de suivi des actions), voir la 3ème et dernière vidéo que je vous ai proposée en début d’échanges, qui illustre bien ce principe. Votre plan d’action doit se comporter comme un pense-bête vous assurant de ne revoir QUE les actions arrivant prochainement à échéance, ou dont les délais de réalisation ou d’efficacité sont dépassés afin de statuer sur ces dernières. Et rien d’autre… sinon, vous serez vite saturés par l’ampleur (inutile) de la tache de révision de toutes les actions.
– vous avez intérêt à intégrer toutes les sources de besoin en actions (non-conformités, remarques, pistes…) sinon, vous serez condamnés à ne faire que de la correction, le “pompier”, pendant toute la vie de votre système de management
– un dernier point : 99% des systèmes de management ayant intégré des notions d’urgences ou de priorités aux actions (en tant que “marqueur” de différenciation de l’action) ont rapidement pédalé dans un marasme et une inefficacité d’animation de l’amélioration. Certes : des actions peuvent être plus urgentes et importantes que d’autres, alors : c’est dans les délais sélectionnés, et les éventuelles détail des actions, ainsi que leur suivi régulier que cela va se jouer. Sinon, là aussi, vous vous condamnez à ne traiter que l’urgence… Dans tous ces cas : un suivi annuel n’est clairement pas approprié (quel que soit la conception de votre système de management ou la nature de vos actions).
Bonsoir,
Les démarches qualité ne sont que rarement entreprises pour des objectifs de gain de productivité. Il y a plus efficace pour cela
En revanche, il est important d’identifier les attentes de la Direction en premier lieu (cette “bonne gestion documentaire” et la “satisfaction des clients” sont des expressions de la Direction ou votre projection ? Dans ce dernier cas : il est important que vous définissiez ces objectifs avec la Direction ou que vous lui proposiez afin de recueillir sa validation… ou non).
Les parties prenantes identifiées : vous pouvez effectivement définir leurs attentes et valider la maîtrise actuelle de ces attentes ou le besoin de déployer des dispositions dans le cadre de la conception de votre système.
Concernant les processus (je me suis permis de retirer le liens vers votre site, il est préférable de ne pas citer votre société / établissement / service publique) : c’est la base de l’ensemble de vos réflexions. Aussi, veillez bien à planifier les procédures dans le cadre des processus. Ce sera certainement l’une des actions de fond les plus longues et gourmandes en ressources de votre démarche. C’est donc bien de commencer par cela.
Dans ces premiers temps, vous pouvez également lancer ces actions :
> formalisation de la politique et de ses objectifs (et des indicateurs de performances correspondants)
> formation / information des collaborateurs
> identification des risques et opportunités
Voici, avec les éléments précédents, de quoi faire les prochaines semaines / mois du déploiement progressif de votre système de management
