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Bonjour,
Je ne sais pas s’il s’agit du meilleur forum pour poster une demande d’aide aussi vaste, mais peut-être que cela pourra vous ouvrir les portes de plusieurs réseaux des contributrices et contributeurs ici.
Personnellement, je puis vous envoyer en MP les coordonnées d’une personne qui a déjà travaillé exactement sur ce sujet si elle m’assure de son accord.
Puis-je vous demander la nature de votre master ?
Bonsoir,
Entre l’ISO 9001 : 2008 et l’ISO 9001 : 2015, les principes et modalités de traitement des non-conformités et des actions correctives demeurent identiques.
Effectivement, il n’est plus question d’actions préventives devant être déployées puisqu’elles sont aujourd’hui déclinées dans le cadre des risques et opportunités. Du reste, précédemment, les organismes qui s’étaient équipés pour déployer une véritable appréhension des actions préventives avaient déjà mis en oeuvre… la gestion des risques
et ce, depuis pas mal de version de la norme.Donc : pas de bile, si vous déployez les risques et opportunités, tout sera en ordre (sur cette famille d’exigences en tout cas).
Certains vous dirons : “mais dites-donc ?! Plus besoin de procédure !”. Mais les procédures de jadis demeurent appropriées si vous en avez l’utilité. En outre, il serait, si vous souhaitez être tranquille, intégrer ces notions de risques et opportunités. Toutefois, si vous souhaitez les appeler “actions préventives” et que leur déploiement couvre les exigences relatives aux risques et opportunités : rien ni personne ne s’y oppose.
Bon courage à vous
Bonjour,
S’agit-il d’un questionnaire d’évaluation que vous souhaitez lui transmettre afin de recueillir des informations sur sa maîtrise de la qualité ou bien d’un support que vous souhaitez utiliser ou faire utiliser par d’autres lors d’un audit fournisseur par exemple ?
Cordialement,
Et pour clore cette contribution et apporter une petite touche commémorative à cette année du chien, le proverbe offert du jour est :
“Bavardage est écume sur l’eau, action est goutte d’or…”
Bon week-end à toutes à et à tous
Un conseil encore
Il serait effectivement terriblement réducteur et tout aussi naïf de penser qu’un titre de processus suffit à inspirer ou pas, à influencer, ou non, la motivation et l’implication des acteurs d’un système de management.
Il existe des systèmes de management ou :
– la notion de management et de management de la qualité sont au sein d’un même processus. Cela peut être efficace sur de petites structures. Dépassant une certaine taille d’entreprise, voir sur un groupe, plusieurs sites… cela n’est pas très adapté.
– les deux forment des processus distincts. Dans ce cas : cela n’impacte pas les motivations et visions de la qualité. Un exemple : nous avons fin hier un audit interne chez un client (qui, hasard surprenant, se reconnaitra peut-être ici
) dispose de deux processus de management de la société d’un coté et de mesure analyse et amélioration de l’autre (la cartographie a été conçue avant notre rencontre). Cette société présente un engagement et une volonté de la Direction remarquable et une implication de tous…– les deux sont distincts et le management de la qualité (ou quel que soit le nom qu’on lui donne) n’est pas au même niveau que le management, mais dans les supports. Considérant que le management de la qualité, comme de la sécurité ou de l’environnement est un support.
Après plusieurs centaines de démarches et beaucoup plus d’audit (internes ou de certification), je confirme qu’il ne semble pas y avoir de règles ultime : simplement une représentation et une organisation qui doit vous convenir.
J’aurais l’occasion de bientôt vous présenter quelque chose à ce sujet…
Et puis, n’oublions pas que nous raisonnons sur ces titres ! Nous n’avons aucune connaissance de vos processus et de votre organisation… alors… il ne s’agit que de prospective.
Bon courage Charles !
Nous sommes bien d’accord : le but d’un audit n’est pas d’identifier ou d’analyser les risques.
Il est de valider la conformité de ce dernier par rapport aux exigences de la norme et de valider l’application et l’efficacité des dispositions déployées.
Il a aussi une vocation d’être un moment ou il est bon de faire usage de pédagogie et de valider que les fondamentaux sont acquis. En la matière, il est bien plus intéressant, si l’on parle des risques, d’en faire une revue quelques minutes pour chaque processus. Cela, par exemple, permet d’avoir une vision de la profondeur et de l’appréhension de l’outil à sa juste valeur et pas que dans une seule approche avec seulement quelques interlocuteurs.
C’est comme la gestion des informations documentées : on ne se contente pas de poser la question une et une seule fois, on échantillonne régulièrement lors du questionnement ou de la production de preuves. Hé bien les risques, c’est intéressant de procéder ainsi.
Après : chacun sa technique. Nous en proposons d’ailleurs quelques unes sur notre chaine youtube (adresse envoyée en MP à l’instant).
Comme j’aime à le rappeler souvent : il n’y a pas qu’une technique, il n’y a pas qu’une vérité, il n’y a pas qu’une sensibilité et encore moins qu’une seule expérience possible ou… ultime.
Un proverbe chinois dit : “Quand on suit quelqu’un de bon, on apprend à devenir bon ; quand on suit un tigre, on apprend à mordre”. Hé oui… fêtons dignement et sympathiquement cette nouvelle année du chien
C’est une analyse de risques intéressante, et c’est là qu’intervient votre perception et votre recul, Charles, pour sentir ou peuvent être des déséquilibres. La meilleure personne pour convenir d’un déséquilibre réel, c’est déjà vous.
Permettez-vous d’essayer et, si la couverture d’audit n’est pas parfaite du premier coup : elle le sera ensuite.
Il est possible d’identifier au moins 10 autres risques supplémentaires et tout aussi déceptifs à l’arrivée de cette méthode, mais l’essentiel est de vous lancer. Dans une démarche : on a le droit d’ajuster, de s’améliorer, d’identifier des risques, mais la faute serait de ne pas faire
.Un proverbe chinois dit : “Ne crains pas d’avancer lentement, crains seulement de t’arrêter.”
Soyons fous !
Avec la prudence de ne pas connaître le contenu des processus, vous pourriez même préciser les exigences concernées ainsi :
P1 Management de l’entité (4.1 / 4.2 / 4.3 / 5.1 / 5.2 / 5.3 / 6.1 / 6.2 / 6.3 / 7.1 / 7.4 / 9.1 / 9.3 / 10.1 / 10.2)
P2 Qualité SMQ (4.3 / 4.4 / 6.1 / 6.2 / 6.3 / 7.1 / 7.3 / 7.4 / 7.5 / 8.1 / 8.7 / 9.1 / 9.2 / 10.1 / 10.2 / 10.3)
P3 Commercial (6.1 / 7.5 / 8.1 / 8.2 / 10.2)
P4 BE/Méthode (6.1 / 7.5 / 8.2 / 8.3 / 8.5 / 10.2)
P5 ADV/Appro (6.1 / 7.5 / 8.5 / 8.7 / 10.2)
P6 Logistique (6.1 / 7.5 / 8.5 / 8.6 / 8.7 / 10.2)
P7 Fabrication (6.1/ 7.1 / 7.5 / 8.1 / 8.2 / 8.5 / 8.6 / 8.7 / 10.2)
P8 RH (5.3 / 6.1 / 7.1 / 7.2 / 7.5 / 10.2)
P9 Système d’information (6.1 / 7.1 / 7.5 / 10.2)
P11 Achat (6.1 / 7.1 / 7.5 / 8.4 / 10.2)
Bonjour Charles,
Nous pouvons vous aider de deux manières :
(1) s’il vous est possible de nous donner le titre et l’objectif de chaque processus, nous pouvons effectivement vous orienter sur les principales exigences de la norme ISO 9001 : 2015 concernée. Sans cela : c’est difficile. Cette allocation de réponse dépend complètement de la manière dont vous avez construit cette approche processus.
(2) nous pouvons partir du principe (attention, cela n’est pas une norme, simplement une manière d’identifier les processus basiques parmi 1000 autres possibilités) que vous avez les processus génériques suivants (ou équivalents) : Management, Amélioration, Commercial, Conception, Réalisation du Service, Fourniture / Livraison, Gestion des ressources (tu remplaceras les termes génériques par la/les processus qui correspondent dans ton référentiel. Mais sur ce dernier point, nous pouvons vous donner une répartition “type”.
L’option (1) est la plus efficace.
Mais j’ajouterais également ces conseils de lecture :
– une exigence peut être couverte par plusieurs processus simultanément
– toutes les exigences ne sont pas forcément allouées à des processus
C’est la raison pour laquelle, lors de la planification des audits, les audits peuvent être planifiés par processus (sous condition que vous puissiez démontrer que toutes les exigences sont couvertes par tous les processus, au travers par exemple d’une matrice de correspondance SMQ / ISO 9001) ou par thématique de la norme (assurant une complétude des exigences, mais devant parfois être complétée par l’audit des éléments du SMQ qui n’auront pas été vus au travers des exigences…) ou, pour finir, comme cela est souvent le cas : par un mixte des deux (audit des processus et de leurs contenus + compléments sur les exigences restantes).
Concernant les processus de l’entreprise X maîtrisés pour le compte de l’entreprise Y, et de la certification de l’entreprise Y.
Sur le principe : tout processus peut être externalisé (bien que cela soit ubuesque pour des processus de type “Management”), il appartient à l’organisme, donc, Y, de spécifier la manière dont elle souhaite maîtriser ce processus externalisé. Dans le cas de sièges / filiales, c’est souvent le cas de mettre en place des conventions (de gestion ou équivalent) et de définir ce que X va fournir à Y, ce que Y attend (ou est en droit d’attendre) et ce dont X à besoin ou, en tant que siège, peut également imposer.
Cela permettra non seulement de définir les dispositions de maîtrise, mais également de revoir les engagements réciproques sur des critères clairs pour les deux parties.
Ensuite, cela est également une question de périmètre des processus.
Dans vos exemples : “comptabilité” est un processus externalisé et on peut le comprendre. Maintenant, si c’est le siège, X, qui assure le “design” et “le marketing” afin de mettre à disposition un produit et les supports de ventes pour Y. Que Y ne fait que “vendre” (des produits désignés et avec des supports marketés), il n’est même pas nécessaire de considérer que ces processus sont externalisés, ils n’apparaissent pas dans le domaine d’application du SMQ.
Bonsoir Jasmine.
A priori, il existe des milliers d’enquêtes, d’analyses, de dossiers concernant les coûts de non qualité ou, de manière plus générale souvent : les coûts d’obtention de la qualité qui intègrent, notamment, les coûts de non qualité.
Si vous nous donnez les références de cette étude, nous pouvons peut-être remonter au questionnaire de cette dernière. En revanche, il s’agira donc d’une enquête parmi tant d’autres, et pas plus “officielle” ou “complète” que d’autres.
Maintenant, plus généralement, comment mesurer les coûts de non qualité ?
Comme nous aimons à le demander régulièrement, une analyse s’entend par rapport à un objectif, un périmètre un contexte.
Aussi, mesurer les coûts de non qualité peut s’apprécier pour un (ou tous) produit, une (ou toutes) production, un atelier (ou toute l’entreprise), un processus (ou tous les processus), une (ou toutes) composante de l’entreprise. Pourquoi pas à partir des objectifs de réduction des coûts : réduction des coûts de non qualité produit et/ou processus ? et/ou entreprise…
Donc, nous pouvons vous donner des pistes plus précises si vous nous donnez le cadre de cette étude.
Néanmoins, les coûts de non qualité peuvent être assimilés aux coûts (en monnaie sonnante et trébuchante, en temps passé et plutôt perdu, en ressources consommées qui n’auraient pas dû l’être. Bref, tout cela sont des coûts…), par exemple :
– de rebut, retouche, réparation des produits (pour non conformité, erreurs…)
– de reprise des prestations
– de traitement des réclamations clients et des litiges
– de temps et d’énergie de correction (de compréhension des causes, de suivi des actions…)
– de non performance ou non optimisation des processus (temps passés, consommation de ressources, non disponibilité des moyens…)
– de pertes financières liées à des non-conformités ou erreurs (erreurs d’approvisionnement, d’investissements…)
Et, selon la portée de cette analyse des coûts de non-qualité :
– d’impacts sur l’image de marque d’évènements non voulus
– d’absentéisme, de formations inefficaces…
Bref : selon le périmètre de l’étude et selon le métier et le contexte de l’entreprise, les coûts de non qualité peuvent varier sur une très large amplitude.
De ce fait, il n’existe pas un panel d’actions qui auront le plus d’impact sur les coûts (parce que les coûts de non qualité, dit plus haut, ne sont pas universels) mais il existe bel et bien des démarches permettant de réduire ces coûts.
Qu’elles soient déclinées dans le cadre d’un système de management ou pas, selon un référentiel ou pas, pour identifier les actions qui auront le plus d’impact sur la réduction des coûts, il suffit :
[1] de déterminer les coûts de non-qualité que l’on souhaite prendre en compte
[2] de mesurer ces coûts
[3] par exemple : de retenir les 20% de typologies de coûts faisant 80% du montant global de la non-qualité sur une période d’observation représentative
[4] de décortiquer l’origine, les causes de ces ces coûts de la manière la plus précise possible
[5] de déployer des actions en regard de chaque cause
[6] de suivre ces actions jusqu’à l’assurance de leur efficacité (et donc, normalement, sur la réduction des coûts de non-qualité)
C’est souvent l’image que l’on a d’une approche qualité : “chic ! je vais savoir où son mes soucis et cela ira mieux”. Alors qu’une approche qualité c’est plutôt : “chic ! je vais déployer des outils d’analyse et de mesure qui me correspondent et, en les utilisant, je vais logiquement identifier mes opportunités d’améliorations et nécessités de correction”… sur les coûts de non-qualité par exemple.
Il s’agit d’un exemple, d’une proposition… d’autres idées parmi les contributrices et contributeurs ?
Bonjour Abdallah,
Effectivement, il est important de respecter ces règles du copyright.
Régulièrement, l’AFNOR (détenteur des normes pour la France) présente les principes et contenus des normes.
Un présentation relativement complète (chacun appréciera la complétude et la présentation à l’aulne de ses besoins…) est accessible ici : http://m.maineetloire.cci.fr/sites/default/files/mediatheque/actualites/2016/fichiers/norme_iso_45001.pdf
Oups… pardonnez-moi…
Le 11 concernant le système d’information trouverait bien sa place dans le processus de gestion des ressources techniques.
En revanche, il est intéressant de se poser la question sous l’angle “quelles sont les principales activités / services qui contribuent au bon fonctionnement de l’entreprise d’une part, et à la réponse aux attentes des clients”. En effet, la norme ISO 9001 n’impose aucune exigence de faire un processus (de “besoin d’en faire un processus”) autre que les processus que vous jugez nécessaire à la maitrise de votre activité.
Vous pouvez tour à tour imaginer les processus comme des regroupement d’activités, des boites de rangement d’activités (chronologiques dans le cas des processus opérationnels…) et permettant d’en définir et d’en mesurer les objectifs de performance, les besoins (et planification) de correction et d’amélioration.
Cela peut vous assurer d’en identifier les principaux contours.
C’est notamment ce dernier principe qui fait qu’un nombre important de processus conduit “techniquement” à un besoin conséquent de pilotage (des indicateurs aux audits, à d’autre dispositions de maîtrise…). Et donc, à un intérêt d’en limiter le nombre.
Avec grand plaisir Charles.
Concernant les processus, voici un exemple de ce que peut donner un “regroupement” d’activités à partir de celles que vous avez déjà décrites dans votre approche processus (rien ne se perd, tout est utile, et peut être simplifié). Bien sur, il s’agit d’une proposition et vous seuls avez la connaissance de ce qu’il y a derrière l’organisation de votre entreprise, d’une orientation.
Certain(e)s trouveront légitime de conserver 14 processus, seulement 4… je vous propose une hypothèse sur la base de, par exemple, 7 processus en tenant compte de votre post précédent.
Voici donc ce que cela pourrait donner :
Processus Management de l’entité
Comportant le(s) actuel(s) : 1 management de l’entité (engagement de la direction dans la démarche de certification)
Processus Qualité SMQ (ou “Management de la qualité”)
Comportant le(s) actuel(s) : 2 Qualité SMQ (suivi de la norme et de son application sur le site)
Processus Marketing / ventes
Comportant le(s) actuel(s) : 13 Marketing web et ventes en lignes (gestion des sites internet-promotion de l’entreprise) – 3 commerciale (répondre aux besoins des nouveaux clients réaliser la prospection) – 5 ADV/Approvisionnement (ATTENTION, uniquement : prise de commande client)
Processus Réalisation / Production
Comportant le(s) actuel(s) : 14 Design (création de nouveaux modèles) – 4 BE/Méthode (réaliser des prototypes et industrialisation) – 5 ADV/Approvisionnement (ATTENTION, uniquement : prise de commande client-commande de Mp ou sous-traitance) – 7 fabriquer (mise en œuvre des commandes-contrôle des MP et produits finis) – 6 Logistique (ATTENTION, uniquement : réception- -transfert de matière stock=>production)
Processus Livraison / Facturation
Comportant le(s) actuel(s) : 6 Logistique (ATTENTION, uniquement : expédition de commande) – 10 comptabilité finance (ATTENTION, uniquement : facturation client)
Processus Gestion des ressources humaines
Comportant le(s) actuel(s) : 9 RH (recruter et gérer le personnel-mettre en place des formations)
Processus Gestion des ressources techniques
Comportant le(s) actuel(s) : 8 Maintenance (maintien des équipements en état et réalisation d’actions correctives) – 12 Achat (gestion des demande d’achats) – 10 comptabilité finance (ATTENTION, uniquement : paiement fournisseur- suivi des investissement)
