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La non-conformité majeure est une possibilité effectivement.
En revanche : l’approche « d’essayer de convaincre » est une vraie approche qualité !
Bravo
Je peux tout à fait comprendre ce genre de contexte, sans le cautionner bien évidemment.
Mais, et cela n’est en rien une critique (au contraire, je loue votre courage d’évoluer dans cet environnement), je vous souhaite de vous fabriquer un jour de meilleures expériences avec des organisations qui vous rendront ce travail encore plus passionnant !
Bonjour,
Si je puis me permettre Adrien, ce sujet a été traité il y a deux mois avec force débats et prises de positions pour, finalement, peu d’exigences
Peut-être serait-il bon de remonter de quelques semaines dans ce forum ?
Bonne lecture à vous
Ce n’est qu’une question d’appréhension et d’expérience.
Mon propos était simplement de dire que « il se trouvera bien un organisme certificateur » pour louvoyer et attribuer une certification dans un contexte qui ne le devrait pas forcément le permettre. J’extrapole sans souci sur l’impact non pas de ce cas particulier, mais sur le fait que ces pratiques des organismes certificateurs impactent directement la crédibilité de cet « outil » certification.
A l’échelle mondiale, l’un des pays qui faiblit le plus est… la France.
La certification peut être un écran de fumée, c’est vrai (il se murmure dans les milieux « informés » qu’un certificat sur deux accordé en France ne produit en rien ce que la certification devrait produire : l’amélioration en premier lieu).
Personnellement, je ne peux que parler de la centaine d’expériences passées : si l’on a coeur d’en faire quelque chose d’utile (je globalise) la démarche de certification est un moment formidable pour établir des bases de maîtrises et de projections solides d’un organisme. Au point qu’on en vient à se moquer du « quand » et du « comment » de la certification elle-même. Et là, nous avons pas mal de chiffres démontrant les impacts économiques, organisationnels, stratégiques, commerciaux (notamment) réels sur l’activité.
Dans le cas contraire, je ne peux pas tellement témoigner (hormis les audits que nous faisons, en certification ou en audit interne) nous avons l’immense luxe de pouvoir choisir de ne pas suivre les organismes qui ne visent que le certificat pour le certificat.
Après, des esprits chagrins estimerons toujours qu’il s’agit là d’un discours commercial, trompeur parfois… dont acte… ils ne sont pas non plus dans des strates d’expériences qui font que nous sommes voués à nous rencontrer
Oui, avec justes deux précisions concernant la notion d’exclusion.
Il a toujours été possible, et il est toujours possible, de juger non applicable certaines exigences de la norme ISO 9001 à condition de le justifier et de démontrer que cela n’a pas d’incident sur la conformité des produits, des services, de l’amélioration de la satisfaction des clients.
La détermination du domaine d’application peut ne pas couvrir l’ensemble d’une organisation, aux conditions de prendre en compte les enjeux, les exigences des parties intéressées, les produits et services. Il demeure possible d’exclure des prestations, des produits, mais à condition de démontrer la cohérence par rapport au domaine d’application du système de management objet de la conformité à la norme.
Dans ces deux cas, cela rend compliqué le cas qui nous est proposé;
Même si, malheureusement Henri a raison : il se trouvera bien un organisme certificateur pour accepter cela un jour. Et on se demandera ensuite pourquoi le « marché » ne croit plus trop à la certification, pourquoi certaines entreprises se disent que la certification ne sert à rien, pourquoi le monde globalement voit de plus en plus de certifications délivrées et que, dans notre pays : il y en a de moins en moins
Mais cela… c’est une autre histoire…
Bonsoir,
Dans les approches qualité, il peut être intéressant de « mêler » les conceptions d’objectifs et d’indicateurs dans le sens ou :
– des objectifs qualité (purs, issus de la politique qualité, de la performance à mesurer d’un processus…) nécessitent des indicateurs pour les mesurer
– des indicateurs méritent… des objectifs pour considérer qu’ils sont atteints.
Avec cette vision (qui en est une, parmi tant d’autres) les indicateurs et les objectifs sont SMART. Avec l’une des définition suivante des acronymes, cela donne:
– Simples : un indicateur est une donnée simple à évaluer, à comprendre et à analyser. Par exemple : le nombre de retours non-conformes par rapport au nombre de livraisons. Et non : le taux de retour des produits (sachant que les produits critiques sont pondérés deux fois plus que les produits standards) chaque trimestre divisé par le nombre d’expéditions en décalage d’un mois sur la période de mesure (afin de compenser l’effet des délais de livraison) et rapporté à la performance lissée des mêmes trimestres des 3 dernières années…
– Mesurables : les données doivent être aisément reportées. Par exemple : si les non-conformités en retours sont enregistrées dans un ERP, que ce même système permette d’extraire les chiffres des expéditions (à l’aide d’un traitement et en appuyant sur un simple « bouton ») : cela semble simple et donc, permet de disposer d’une mesure pérenne. S’il faut attendre de récupérer les chiffres d’expéditions du groupe, mais exprimées en valeurs financières et que l’on divise par le coût moyen des produits expédiés afin d’avoir une estimation des lignes de livraisons et que l’on y rapport le nombre de non-conformités en relevant des feuilles de 7 services différents qui cochent des bâtons (ou des ronds, ou des carrés, ou des « ce que l’on veut…) pour comptabiliser les non-conformités. C’est moins évident…
– Atteignables : que l’objectif fixé pour le processus objet de l’indicateur soit raisonnable. Si l’on a 50% de taux de retours (au hasard, ce serait compliqué en fait…), est-ce intéressant de fixer un objectif de 0,01% de retours à la fin du prochain trimestre ?
– Réalistes : souvent lié au précédent, mais qui peut également permettre de se poser la question de « si nous avons 50% de retours et que nous visons moins de 25% de retours dans les mois à venir : en avons-nous les moyens ? L’investissement et les efforts à produire sont-ils possibles pour nous par rapport à cet objectif ? »
– Temporels : pour un « objectif » qui embarquera des « indicateurs », cela correspond à revoir les objectifs qui, une fois atteints, peuvent être remplacés par d’autres selon la stratégie, le contexte… pour des « indicateurs » disposant « d’objectifs » il est bon de se poser régulièrement la question de l’objectif fixé : devons nous le conserver, l’augmenter, l’abaisser selon un principe d’amélioration continue ou d’alignement au ressources (que) disponibles ?
… en gros…
Je comprends mieux…
Mais il est difficile de donner une solution de contournement parce que, toujours dans les basics de la norme, il y a le fait de s’assurer de la conformité de la prestations / produits par rapport aux exigences règlementaires. En matière de qualité : c’est un b.a.ba bien avant une hypothétique certification quelle que soit la norme. Ce serait même une impéritie d’un organisme de certification de vous accorder, justement, la certification du fait d’un choix de ne pas refaire une métrologie légale afin de s’assurer de la conformité du produit (neuf ou rajusté).
Si vous avez beaucoup de retour par mois, un auditeur bien équipé en déontologie et en compétences s’attachera à analyser :
– votre traitement des non-conformités et des réclamations clients éventuelles (incluant les réparations)
– votre recherche de cause
– vos actions correctives et l’efficacité de ces derniers
– votre déploiement et votre assurance de la conformité règlementaire des produits
– …
Au-delà d’une certification, un organisme certificateur accorde son nom quant à la qualité de la prestation. Et dans ce cas… faire l’impasse sur la réparation au titre de « on en a trop » et « on n’est pas conforme à la règlementation » a plutôt tendance à démontrer le contraire des fondements d’une approche qualité. Un organisme qui se respecte ne devrait pas cautionner ou prendre le risque d’apposer son nom en accordant une certification.
Le 20 janvier 2017 : cela a coûté 60 millions d’euros (pour commencer) au certificateur TÜV pour avoir délivré le certificat CE aux prothèses PIP. C’est un précédent qui vaut déjà a la majorité des organismes que nous connaissons d’avoir modifié une partie de leurs conditions générales de vente, et d’avoir demandé à leurs auditeurs une vigilance accrue.
Je comprends également le coût financier.
Mais, dans les principes d’une démarche qualité (encore), il y a ceux de travailler : aux dispositions de maîtrise, à la mesure de performance et de conformité, à la recherche de cause, à la planification des actions afin, justement, de diminuer la non-qualité et donc les coûts induits par la non qualité.
Shunter un contrôle représente… presque le contraire.
Vous l’avez dit : ce n’est pas une solution.
Je n’en vois pas dans ce contexte (en tout cas, pour assurer une certification avec un organisme sérieux en étant transparent sur vos chiffres et résultats).
Bonjour,
Concernant la « réparation » : il est tout à fait possible de ne pas inclure ce périmètre dans votre certification. En effet, le principe de la norme est de définir clairement le « domaine d’application du système de management » et de poser vos dispositions sur ce domaine d’application « délimité ». En revanche, il ne figurera pas dans le scope de votre certificat.
Concernant le « SAV » (sans savoir ce que vous incluez dans le SAV) : cela est plus délicat. A deux titres…
Premièrement, lors de la définition de ce fameux domaine d’application, il vous faut tenir compte des exigences des parties intéressées pertinentes. Ainsi, se dire qu’une partie intéressées telle que les clients (ou distributeurs) auraient intérêt à acheter un produit sans SAV (garantie, conseil, reprise…) apparaît assez délicat.
Deuxièmement, dans le cadre des activités après livraison il vous faut prendre en considération les exigences légales et règlementaires (garantie par exemple), les conséquences indésirables potentielles (rappel pour autre exemple), la durée de vie, les attentes des clients…
Cela est plus difficile donc.
Au-delà du côté « qualité » qui voudrait que les prestations après livraison soient définies et maîtrisées afin de maîtriser et d’accroitre la satisfaction du client, il est cependant possible de soumettre cela à l’organisme certificateur que vous aurez retenu.
Certains sont peu regardants (malheureusement ou heureusement selon l’endroit d’où l’on se tient). Pour preuve, le printemps arrivant : une publicité va encore fleurir dans le métro parisien pour un organisme de formation à la langue de Shakespeare qui indiquera en gros « certifié ISO 9001* » et en tout petit « * : pour son agence de Barcelone… ».
En résumé : pour « réparation » c’est possible. Pour « SAV » c’est plus dur et pas tellement « qualité ».
Bonjour,
Nous n’avons pas d’audit blanc sur la région de Nantes actuellement.
Etes-vous prête à vous déplacer en Région Parisienne par exemple ?Cordialement,
Bonjour,
Ce sujet semble être le sujet « de l’année » sinon de la décennie
Mettons-nous bien d’accord : il n’est pas requis de procédure en la matière. Cependant, certaines entreprises ont éprouvé le besoin d’avoir une telle procédure soir parce qu’elle est l’évolution, la prolongation d’une procédure d’amélioration préexistante, soit parce qu’elle peut être un support intéressant pour l’apprentissage d’une nouvelle disposition.
Donc… il en existe.
Je vous en envoie une, récente, en mp (ainsi qu’un lien vers une série de vidéo présentant, pas à pas, une méthodologie d’approche de risques parmi d’autre, mais dont l’efficacité est largement démontrée).
Bonjour,
Une fiche de vie de quel type d’équipement s’il vous plait ?
Equipement de mesure, équipement de production…
Bonjour Lilya,
Non, fort heureusement : toutes les activités d’une entreprise ne doivent pas figurer dans le SMQ et/ou les processus du SMQ.
En revanche, il est toujours intéressant de se demander si certaines activités ne doivent pas figurer dans certains processus (ne serait-ce que pour en valider les entrées / sorties, les auditer ou les surveiller lorsque nécessaire…). Par exemple, l’activité que vous décrivez de « détection » de fuites de revenus peu trouver sa place dans un processus (parmi d’autres activités) de contrôle, de supervision…
Nous publierons demain soir un lien vers de nouvelles ressources présentant le déploiement des processus dans le détail. Vous y trouverez, je pense, bien d’autres informations utiles.
Hé oui… je suis un incorrigible partisan de ne croire que ce que je vois et que ce que je lis… ah : sacrée « référence interne » exacerbée…
Les choses étant à présent posées : en avant pour une écriture à 10 mains. Qui nous aime nous suive !
Une approche possible, au débotté, est de faire une première analyse rapide des risques au travers de ce que nous déployons face à « des risques » liés aux audits internes selon deux approches : les risques « pour la réalisation des audits internes » et les risques « nés des audits internes ».
Par exemple, dans le cadre des risques pour la réalisation (et l’efficacité) des audits internes, il peut y avoir :
– couverture insuffisante du champ d’audit > et donc, efficacité laissant à désirer ou ne produisant pas l’effet escompté (causes diverses : stratégie d’audit inadaptée, appréhension du contexte insuffisante…)
– ressources / compétences insuffisantes, sur ou sous-estimées > et donc, réalisation incomplète (ou trop invasive) et retour d’expérience insuffisant, retour d’information de mauvaise qualité ou trompeusement positif / négatif (causes tout aussi diverses : anticipation ou prise en compte insuffisante de la charge représentée, considération inadaptée des compétences nécessaires, mauvaise maîtrise des ressources d’audit qu’elles soient internes ou externes…)
– méthodologie inadaptée > et donc, manque de cohérence, dispersion de ressources (causes telles que : culture / compétence liées à la disposition d’audit inappropriée, choix de méthodes ou modèles inefficaces, suivi insuffisant des constats avec impact sur l’image de l’outil « audit interne »…)
– communication / portage / adhésion à la disposition d’audit sous-estimés > et donc, manque d’implication des audités, retour d’expérience insuffisants, expérience désagréable des auditeurs / auditrices (causes, par exemple, à l’image de : implication de la chaine de responsabilité inefficace sur cette thématique, voir sur toute la thématique du système de management, sous évaluation de l’importance de ce portage, expériences passées ayant laissé des traces négatives…)
– d’un acabit : démotivation des auditeurs (que l’on aurait formé à renfort de budgets, qui se seraient investis, mais que l’on aurait pas intéressé d’une manière ou d’une autre à la fonction… pas forcément une affaire de sou, mais au moins de considération)
Autres exemple, sous l’aspect des risques « nés » des audits internes (qui peuvent être les effets des causes ci-dessus), il peut y avoir :
– déroulement inapproprié des audits internes > et donc, dégradation de l’engagement des collaborateurs vis à vis du système de management (à « base » de, par exemple : planification non optimale des audits internes, méthodologie inefficace…)
– dénaturation de l’exercice « audit interne » > même dégradation que précédemment (par exemple : compétences insuffisantes des auditeurs en termes de maîtrise de référentiels, techniques de communication et d’audit…)
– récupération (réelle ou supposée) des constats d’audit pour affecter directement les collaborateurs > décrédibilisation des audits internes (dans le genre : « on aurait oublié qu’un audit interne évalue le fonctionnement et la performance d’un système par rapport à un référentiel et non de personnes par rapport à des compétences…)
En 10mn, voici déjà un premier jet.
Je vais scanner ces évaluations dans les SMQ que nous avons déployé dans ces dernières années : il doit s’y trouver quelques trésors.
Oui mais non Walid
Il n’y a pas de relation cause à effet « imposée » dans la norme entre les risques et opportunités et l’atteinte des objectifs (ou les risques de non atteinte).
En revanche, nous sommes bien d’accord sur le fait qu’aborder les risques sous l’angle, entre autres, de « avons-nous des risques de ne pas atteindre nos objectifs ? » peut soulever des réflexions et des identifications de risques intéressantes selon votre contexte.
Bonjour,
C’est exactement et « rien » que cela.
La non-atteinte d’un objectif n’est pas un écart en soit sauf à ce que :
– il n’y ait pas eu d’analyse de causes et d’actions en regard, y compris celles de réviser un objectif s’il le faut
– malgré les analyses de causes successives sur plusieurs « exercices », l’objectif ne soit toujours pas atteint (est-on alors réellement capable d’identifier les causes ou déploie-t’on les « bonnes » actions)
– l’ensemble des objectifs n’est pas atteint (quel intérêt alors de déployer un système basé sur les objectifs et quelle communication envoie-t’on alors…)
Quant à intégrer cela au risques : cela dépend d’un contexte…
