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Bonjour Kleine,
Je pense, personnellement, que toutes les expériences et idées, qu’elles soient inspirées par les années ou l’ingéniosité : ont droit à la parole, à l’étude et à la prise en compte ou pas… De longues expériences peuvent autant conduire à une maturité intéressante qu’à des habitudes dont certain.e.s peine à se défaire, que des choses toutes simples prennent parfois largement le pas sur des théories et dispositions que l’on imagine ancestrales. Je pense surtout que les thèmes sur lesquels nous réfléchissons aujourd’hui n’ont pas échappé à l’accélération de notre rapport à l’information, aux besoins réels des systèmes d’information et de gestion des entreprises. Aussi : il faut savoir se défaire vite, très vite des habitudes, pour demeurer en phase avec le monde dans sa plus grande acceptation.
Mon expérience est la suivante dans un ordre chronologique qui ne me rajeunit pas : Responsable puis Directeur Qualité (4 ans dans un domaine industriel) / Cadre Qualité “partagé” (3 ans dans un domaine industriel) / Consultant Sénior en management de la qualité (4 ans dans la défense, le nucléaire, le juridique, les prestations de services) / Directeur et Consultant d’une société de conseil (10 ans dans les prestations de service, la recherche, la télécommunication, les laboratoires, le TP…). A présent, après plus de 200 entreprises accompagnées, 500 personnes formées, autant d’audits et de diagnostics réalisés : Directeur Front Office et Consultant d’une nouvelle société de conseil (1ère certifiée ISO 9001:2015 en France, 1ère chaine francophone sur le management de la qualité, adhérente au mouvement québécois de la qualité…) depuis 4 ans (occupant également 3 postes de responsable qualité opérationnel externalisé).
Si je devais tirer une chose essentielle de ces expériences, et de celles de nos collaborat.eur.rice.s aujourd’hui : c’est qu’il n’y a pas un seul système de management, une seule disposition, qui se ressemble. Parce que le contexte, les défis, l’expérience, les compétences, l’histoire, les caractères, les ressources… et une foule d’autres paramètres conditionnent les choix à faire, les dispositions à déployer et la manière de les déployer.
Ce sont les visions standardisées, simplistes et parfois caricaturales, parfois insipides par manque de recul et de considération de la valeur des autres et des autres expériences, qui me font parfois monter au créneau. Après ce long couplet, j’ose l’affirmer : conseiller ce n’est pas critiquer, apporter ça commence par écouter, proposer c’est aussi savoir se remettre en cause.
Allez, j’en profite… je ne cherche pas (fort heureusement) de clients ici. Et oui : lorsque je propose à quelqu’un d’aller jeter un oeil sur nos vidéos, c’est parce qu’elles sont gratuites et de qualité et que notre équipe n’attend rien d’autre que de partager ce que beaucoup trop vendent et très mal…
En ce début de semaine : je vous laisse la palme des commentaires affligeants, rétrogrades et systématiquement critiques destructifs sans pouvoir justifier d’une expérience pertinente en la matière.
Bon début de semaine Henri… le trollage a encore de belles années devant lui
[1] l’AMDEC n’est qu’une méthode de gestion des risques parmi d’autres, mais il est vrai qu’elle s’entend surtout pour des process industriels. Imaginons que votre question porte sur une mise en conformité EN 9100, cela peut s’entendre (bien qu’il serait bon que vous nous décriviez le type de prestations que vous réalisez).
[1 bis] Elle n’est pas la panacée, et peut être compliquée pour des activités support ou pilotage. En ce sens, cette recommandation tient surtout de l’expérience de l’auditeur et non de votre contexte.
[2] Non, la grille n’est pas standard.
Bonjour Lagsabi,
Voici pourquoi il est important, lorsque des questions sont formulées : de donner un maximum d’éléments sur le contexte de la question afin d’assurer des réponses précises et utiles (et permettant à toutes à et tous de gagner du temps
).S’agissant de l’EN 9100, oui, il y a bien une exigence d’identifier et de gérer les risques associés à l’approvisionnement de processus, produits et services (sous-traitance), ainsi que les risques liés à la sélection et à l’utilisation des prestataires externes.
A ce titre, vous pouvez tout à fait intégrer cela aux dispositions que vous avez déployé en 6.2 : en introduisant les risques relatifs à ces deux aspects des achats et, si nécessaire, les risques pour des prestataires externes en particulier.
Attention cependant à la fin du paragraphe 8.4.2 (après le point d) ) : la planification des activités de vérification doit être cohérente avec les niveaux de risques évalués (entre autres).
Bonjour Seve74,
Il n’y a pas de nombre maxi ou mini, mais de nombre “raisonnable” par rapport à un contexte (un métier et une organisation). Pour 10 personnes, 5 à 6 processus constituent un “maximum raisonnable”.
Je vous conseille notre série de vidéos qui vous présente, exemples concrets à l’appui, plusieurs méthodes d’identification, de représentation et de gestion des processus (voir notre chaine gratuite YouTube).
Cordialement,
Bonjour,
La norme ne demande pas de respirer, mais vous le faites quand même et je loue votre ingéniosité
.La norme ne demande plus de manuel qualité, mais si vous en avez l’utilité, rien ne vous empêche de vous appuyer dessus (effectivement, pour la communication par exemple). Si vous aviez un manuel “avant” la version 2015 et qu’il ne vous servait à rien, vous aviez certainement un très mauvais organisme certificateur et, si cela était le cas, un bien piètre accompagnateur…
Avant la version 2015, il était possible de répondre aux exigences sans document nommé “manuel qualité”. Après la version 2015, il est toujours possible d’en déployer un si cela vous paraît utile.
Bonjour,
Petit rappel sur cette exigence de revue d’exigences : vous devez vous assurer d’être capable de répondre aux exigences tant des clients, qu’aux exigences propres des produits et services que vous proposez
Si vous avez un contrat cadre proposé et validé par le client : vous avez revus les exigences cadre.
Si vous prenez en compte les modifications (documentation et amendement des informations) c’est que vous en avez fait la revue. Cas échéant : vous informeriez le client de l’impossibilité (ou de la nécessité de réaliser un avenant) si votre prestation n’était pas en mesure d’être accomplie.
Vous répondez donc aux exigences de la norme.
Bonjour Alfred,
Il y a plusieurs questions dans votre post, aussi, je répondrais plus bas en reprenant votre texte :
[1] La norme nous demande de déterminer… en nous basant sur notre finalité et notre orientation stratégique… Ma compréhension.. me pousse à croire qu’il existe deux résultats possibles…
>> Pas exactement. Le terme “baser” ne veut pas dire que vous intégrez la finalité et l’orientation stratégique “comme” un élément des enjeux, mais comme “générant” des enjeux. Par exemple : si la finalité de votre entreprise est de proposer un service X, qu’entre autres orientations stratégiques vous souhaitez vous développer à l’international (ce sont des exemples), vous aurez des enjeux, par exemple : de déployer des partenariats solides dans d’autres pays afin de déployer votre service X, d’acquérir la connaissance des règlementations étrangères si cela est nécessaire…
[2] …c’est quoi l’orientation stratégique d’une entreprise? Comment la verbaliser de façon simple pour qu’elle soit facilement assimilable par le personnel?”
>> Trois choses ici :
– l’orientation stratégique est tout simplement la “stratégie”,
– la norme n’exige pas qu’elle soit assimilable et assimilée par le personnel,
– la norme n’exige pas qu’elle soit formalisée.
En revanche, les exigences portent sur le fait que des enjeux externes et internes, une politique qualité, répondent à minima à la stratégie, qu’une revue de Direction permette de valider que le SMQ soit approprié à la stratégie.
C’est la raison pour laquelle cette “stratégie” est citée dans les paragraphes pour lesquels la Direction présente généralement son implication et son leadership parce qu’elle est la mieux placée pour expliciter la manière dont elle s’est assurée que le SMQ réponde, notamment, à sa stratégie d’entreprise.
Pour de grands groupes, cela est facilité par le fait que la stratégie est généralement déployée et communiquée de manière plus institutionnelle.[3] Comment peut-on surveiller ces informations, une fois documentées? / Comment fait-on une revue de ces informations documentées? / Quels sont les dispositifs qu’on peut mettre en place pour exécuter la surveillance et la revue de ces informations documentées?
>> En revue de Direction, cela est suffisant dans un SMQ pour une petite ou moyenne entreprise.
Bonjour Lagsabi,
Il n’y a pas d’exigence de gérer les risques ans le cadre des achats, simplement une clarification (clarification A8, qui n’a pas valeur d’exigence) et qui dite que l’organisme “peut” appliquer l’approche risque dans ce cadre, si cela est utile.
Bonsoir QSERisk,
Selon votre contexte, un audit interne tous les 3 ans peut suffire, mais cela est généralement étonnant qu’il ne se produise pas de changements méritant une revue plus rapprochée. Mais cela est possible.
La nature des constats, à l’issue de l’audit, permet de valider (ou non) cette périodicité.
En revanche, elle ne peut excéder 3 ans (soit, un cycle de certification).
Shawar, c’est tout aussi constructif que de proposer des textes entiers qui ne sont plus en phase avec leur époque ou les maturité des approches en matière de management. Il y a juste un moment ou il est difficile de rester sur sa réserve, même sur un forum ou la libre parole est de mise.
Que de temps et d’énergie perdue, que de mauvais conseils à décortiquer les mots d’une norme et à s’en tenir à d’absurdes interprétation minimalistes. A faire si peu : on obtient tellement… peu…
Les mauvaises expériences des uns ne méritent pas de devenir les normes et les modèles des plus courageux.
Un exemple pris au hasard :
[1] “Engagement et politique peuvent être la même expression”.
Proposition totalement incongrue en regard de l’ISO 9001. Cette norme demande clairement à la direction d’une part de “démontrer” son leadership et engagement (à travers des actions) et d’autre part notamment “d’établir-documenter” (“exprimer” si tu veux) sa politique qualité. “Exprimer” l’engagement de la direction dans la politique ne rime rien par rapport à la démonstration attendue. C’est de la documentation pour rien.
Quelle impéritie et quel flot d’ânerie à considérer qu’un engagement de Direction ne rime à rien dans une politique. cela change des politiques stupides et stériles qui se ressemblent trop souvent, sont rédigées par d’obscures intervenants qualité et regardées du bout des yeux par les Direction. Mais cela demande du courage, du temps, et cela demande de voir plus large, de réfléchir en terme de stratégie d’une approche et d’intégration à une stratégie plus globale d’entreprise. Et non une vision simpliste faite de la peur de ne pas répondre, ou de trop répondre, par rapport à une norme.
Quelle présomption de penser que, sans élément de contexte, sans historique et sans compréhension de ce qu’est chaque organisme, il est possible de décréter qu’une documentation est “utile” ou “pour rien”. C’est croire qu’il n’existe qu’une seule manière de déployer un système de management, alors qu’il existe tellement de contextes qui amènent à concevoir tellement d’approches qui ont des buts bien plus efficaces que simplement d’être conforme à un texte.
Je ne prendrais pas d’autres exemples, et je vais continuer à commenter sans répondre à vos commentaires inexpérimentés Henri, et à apporter une vision positive sans chercher à démonter celles des autres, mais de grâce : un peu de tempérance dans votre lutte contre ce que vous croyez être une résurgence de mauvaises expériences personnelles.
Un jour dans l’année : je me lâche aussi. Je vous laisse les autres jours pour le faire à votre tour ce que vous ne manquerez pas de faire dans votre temps libre.
A bientôt donc
C’est curieux cette propension (compulsive) à parler (beaucoup) de ce que l’on ne connait pas (ou très peu)…
Reprenons point par point et, comme souvent, avec les deux regards suivants : “ce n’est pas parce que la norme en fait une exigence : qu’il doit y avoir un document en face” et “ce n’est pas parce que la norme ne l’exige pas : qu’il ne faut pas le faire”.
Tout cela pour rappeler qu’on ne déploie pas un système pour être simplement conforme à une norme, mais pour qu’il nous serve.
Donc :
[1] Engagement et politique peuvent être la même expression. S’ils sont séparés, c’est probablement parce que les version précédentes (et en remontant avant 2000) demandaient explicitement deux formalismes. Un héritage du passé en somme…
[2] Politique commerciale : si elle est utile et sert à une stratégie (groupe, interne…) elle est à la bonne place.
[3] Les objectifs qualité peuvent être inscrits directement dans la politique, ce qui permet une simplification aisée.
[4] Attention au fait que des objectifs “peuvent” être fixés aux niveaux appropriés, mais tout dépend de ces niveaux (si vous nous en dites plus sur votre contexte, nous pourrons prendre des exemples pertinents pour illustrer cela) et, surtout, au fait qu’une politique devant être communiquée et comprise : cela ne peut se faire sans compréhension des objectifs de cette dernière…
Bonjour,
La Direction doit démontrer son engagement, mais elle peut le faire en commençant par établir une politique qualité (qu’elle peut nommer “politique”, “engagement”, “n’importe quoi d’autre”). C’est la lecture basique et exigence par exigence qui a conduit de nombreux systèmes de management à avoir deux formalisations : l’une pour l’engagement, l’une pour la politique. Or, dans certains cas cela peut être utile et souvent, cela n’a aucun intérêt.
La/les politique(s) sont assorties d’objectifs dont l’atteinte est à mesurer (le plus factuellement possible) avec, notamment, des indicateurs. Là : il y a tout à gagner si ces indicateurs (et leurs objectifs) sont partagés avec les indicateurs des processus.
Bref, la logique est : engagement/politique > objectifs > indicateurs.
Pour éviter de “perdre” les employés dans ces descriptions et interactions : un schéma synthétique fait parfois beaucoup de bien…
