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Si je puis me permettre : c’est « THAUMASIA » plutôt que Thomasia
cela a sa petite importante.> Brown : je vous en prie.
> Henri : hé bien… que dire de plus ? Chaque organisme (entreprise, société…) qui souhaite déployer une gestion de compétences est libre de le faire et avec les moyens et outils qui lui conviennent. S’il déploie une grille / matrice / tableau de compétences avec, par exemple, des niveaux : il lui appartient de choisir la notation qui lui convient. Si cela est réalisé selon les exigences de la norme ISO 9001:2015, il devra trouver (avec une gestion des niveaux de compétences ou non) un réponse à l’exigence 7.3 de la norme en veillant à déterminer les compétences nécessaires (bla bla bla)… s’assurer que les personnes sont compétences (bla bla bla)… conserver les informations documentées comme preuve (bla bla bla)…
Bonjour Charles,
Posons tout d’abord un premier principe : la norme n’exige absolument pas de désigner des pilotes de processus… elle exige de « piloter » les processus, mais selon la nature, le contexte, la taille et la complexité de l’organisme, les pilotes peuvent effectivement être un relais précieux et opérationnel de pilotage. Enfin… des pilotes investis, motivés et ayant le temps et les moyens d’assumer ce pilotage.
Un deuxième principe : à partir de l’instant ou on confie une même tâche, une même activité de pilotage, de management, de réalisation d’action à deux personnes, on a généralement deux fois moins de chances que cette action soit menée à terme efficacement et dans les délais attendus.
Aussi, un double, triple… pilotage n’est pas approprié.
Au besoin, un pilote peut avoir un « co-pilote » qui partage une partie mais pas toutes les responsabilités (du reste, il est toujours intéressant de formaliser noir sur blanc le rôle d’un(e) pilote de processus). Au besoin, si deux pilotes s’imposent, peut-être y a-t-il matière alors à disposer de deux… processus…
Ensuite, si cela répond à un besoin interne et un besoin de management (à priori, à part celui de contenter tout le monde, je ne vois pas bien
) vous pouvez confier le pilotage à deux, trois ou plus de pilotes (toujours avec la règle arithmétique basique qui vous vaudra de diviser par deux, trois ou plus l’efficacité du pilotage) : c’est votre système de management, vous pouvez donc en faire ce que vous souhaitez, surtout dans un domaine ou la norme ISO 9001 : 2015 ne pose aucune exigence.Bonsoir,
En premier lieu : oui, il vous faudra faire étalonner les cales étalons. Lors de l’achat, ils devraient disposer d’un certificat d’étalonnage.
Mais par la suite, il vous faudra vous assurer de leur intégrité.
Ensuite, cela vous permettra d’étalonner ou de vérifier vos pieds à coulisse, mais il est important d’établir alors des procédures et des conditions conformes aux normes concernés. Cela peut être rapidement complexe en temps et en investissement.
Bonsoir,
vous serait-il possible de nous décrire brièvement : votre activité ? le système d’auto-contrôle mis en place ?
Généralement, deux solutions s’offrent à vous :
(1) identifier les raisons faisant que ce système n’est pas adapté (si cela est le cas) et corriger cela (type de support, fréquence, temps nécessaire par rapport à la valeur ajoutée, complexité, faisabilité…)
ou
(2) rappeler (imposer s’il le faut) un principe fondamental qui est que, de la manière aussi participative que vous ayez décidé d’instruire ce dossier, il n’appartient généralement pas aux opérateurs de décider de ne pas appliquer une consigne, une procédure ou, par exemple, une disposition de contrôle. A la limite : remonter les impossibilités, voir déclarer les causes d’impossibilité, mais pas de décider de ne pas faire. C’est un peu comme si vous décidiez que, finalement, vous ne déploierez pas l’auto-contrôle au sein de l’entreprise malgré ce que la Direction attend parce que finalement… bof… oh et puis non… ça ne vous tente pas plus que cela.
Bonsoir,
Il n’existe aucune règle, aucun référentiel consacré, instaurant des niveaux de compétences.
Il appartient à chaque organisme qui souhaite déployer cette approche des compétences (il en existe d’autre) de définir les niveaux de compétences et leur correspondance.
Par exemple, ce que vous présentez (1/Débutant, 2/Autonome, 3/Expert) est une convention purement interne.
Il existe, par exemple, des entreprises avec d’autres échelles (1/En cours de tutorat, 2/Compétent débutant, 3/Expert, 4/Auditeur sur cette compétence… ou, de manière formelle : rien, « débutant », « autonome », « référent »), bref : tout est possible.
Aussi, si vous souhaitez ajouter un niveau « 0 » correspondant à « pas de compétences », pourquoi pas ?
Dans ce cas, ce qui est généralement utilisé c’est… rien… un vide… plutôt que de mettre un 0, ce qui facilite la lecture d’un tableau de compétences.
C’est effectivement une manière de procéder également.
Sur le fond, ce qui est intéressant à retenir c’est que :
– une procédure (un ensemble de procédures) n’est qu’un outils, un moyen au service d’un besoin
– selon le besoin de l’entreprise, la nature, le nombre, les thématiques, les exigences… la forme et le contenu des procédures sera totalement différent, leur utilisation également
Ainsi, une procédure ou une description de procédures n’a aucun effet induit, mécanique, magique qui va permettre à une entreprise de progresser si l’on ne se pose pas, au préalable, a question suivante : que doit m’apporter cette/ces procédure(s) ?
Avec au moins cette question, il est alors possible d’orienter ce travail.
Aussi, en résumé de cela et de ce qu’Henri à expliqué, plutôt que de vous appuyer sur des pairs (pour l’instant), demandez d’abord au chef d’entreprise ce qu’il attend / souhaite des procédures et, ensuite, selon la réponse : nous pourrons certainement vous conseiller sur une stratégique, une approche ou des outils.
Bon courage à vous
Et, afin de déterminer quelle sera la première, il est important de répondre à ces questions :
– quelles « genre » de procédures ?
– dans quel but ?
– pour qui ?
– selon un référentiel ?
…
Bonsoir,
Vous pouvez tout à fait argumenter sur le principe qu’il s’agit de document à caractère confidentiel. Eventuellement, si vous avez un document équivalent au manuel qualité (hou le « vilain » mot
) ou une description sommaire de vos processus : cela peut être envisageable.Pour le reste, Henri l’a bien expliqué : dites-lui que vous vous ferez un plaisir de lui présenter cela lors de son audit.
En revanche, s’il a prévu de ne pas venir et de faire cette évaluation à distance, proposez-lui alors de vous transmettre la liste de ses questions (ou son questionnaire) sur lequel vous pourrez indiquer vos réponses / conformités.
Oui… elle peut effectivement sembler bizarre lorsque l’on zappe de la version 2008 à la version 2015 de l’ISO 9001.
Ce qui était plutôt clair « avant », l’est un peu moins « aujourd’hui ».
Ce qui me semble essentiel à retenir c’est que :
– les actions pour corriger une situation (les actions immédiates) sont des actions de correction de la non-conformité. C’est bien, c’est nécessaire, mais ce n’est pas l’amélioration. Ce sont les réactions à court terme (ce que tu nommes « celles qui portent sur les conséquences).
– les actions faisant, ultérieurement, suite à l’analyse de cause et permettant de corriger les causes à l’origine de la non-conformité sont des actions, elles, assurant l’amélioration. Dans la grande majorité des cas, il s’agit d’un « second temps ». Elles sont souvent de plus longue haleine tant pour leur réalisation que pour les temps de vérification d’efficacité.
Bonjour Sébastien,
Concernant votre réflexion sur les incertitudes : la logique est la bonne. Cependant, ne connaissant pas la norme spécifique des PaC ni la nature du rapport de votre fournisseur X, je ne peux que me fier à ce que vous déclarez.
En tout état de cause, je me demande simplement si le PaC (ou si les PaC) ainsi que sa classe sont adaptés à la précision de la mesure que vous souhaitez en faire. Visiblement, je partagerais l’inquiétude d’un client à qui vous ne pourriez démontrer que vous avez les moyens de mesurer la classe de tolérance que vous cherchez…
Pour ce qui est de la rédaction d’un cahier des charges, sans devoir réinventer ce que nous avons déjà posé : indiquez les critères que nous avons déjà formulés (délais, accréditations, procédures utilisées…) ? Il s’agit là de la même réflexion.
Courage…
Bonjour Marc,
La norme ISO 9001, en version 2015, peut induire quelques erreurs de perception sur les notions de traitement et de correction.
Cependant, pour faire simple : il y a deux typologies d’actions possibles face à une non-conformité (un dysfonctionnement, un constat, un écart…) : l’action corrective immédiate (l’action de « traitement », parfois nommée action curative) et l’action de correction de la cause.
La première est très souvent gérée, en process informatique (conception, développement…) dans les systèmes de « ticketings », ce que semble être les applications que vous nommez. Il s’agit alors là d’un suivi de résolution des non-conformité, donc de traitement de ces non-conformités.
En cela, vous êtes raccords aux exigences de la norme.
Mais, dans un second temps, si la norme ne vous oblige pas à recourir systématiquement à une action de correction de la cause (seule action permettant de corriger durablement l’origine d’une non-conformité, ou d’une série de non-conformités), elle vous impose d’en analyser la/les cause(s) et, selon les résultats de cette analyse : d’identifier les besoins de planification d’actions correctives sur la cause.
C’est ce deuxième étage qui, lui, produit réellement l’amélioration (les autres ne sont que des « pansements », nécessaires, mais n’assurant en rien que les non-conformités ne puissent se reproduire).
A présent : je vais parler en tant que Responsable Qualité convaincu (parce que j’ai de nombreux exemples concrets à l’appui).
Traiter les non-conformités est effectivement une tache ardue, mais nécessaire. Ne serait-ce que pour, par exemple, satisfaire les clients (au hasard…).
Instruire la recherche de cause et déployer les actions correctives réelles peut sembler tout aussi complexe, mais en réalité, elle est le seul vrai levier de l’amélioration. C’est ce seul « levier » qui permet de réduire les non-conformités dans le temps.
Mais il se heurte au moins à 3 difficultés :
– cela nécessite du temps pour, dans un second moment, reprendre ce qui est arrivé et analyser les raisons, puis, investir encore du temps pour en corriger les raisons. Souvent, sur des actions plus fines et plus longues qu’un simple traitement. C’est donc déjà une question de volonté, de stratégie. Il faut oser investir pour que cela rapporte (et cela rapport toujours plus que l’investissement, en tout cas, sur cette approche là).
– cela nécessite une remise en cause. Hé oui, la recherche de cause n’est, curieusement pas donnée à tout le monde… Il faut savoir remettre en cause ses habitudes de « depuis le temps… on sait ! » (ben oui… c’est pour cela que l’on trébuche une nouvelle fois sur la même non-conformité gros malins…). il faut oser enfin raisonner en cause et on en responsabilité ou, plus français encore : en culpabilité.
– cela nécessite un certain « jusque-boutisme » dans le sens ou, si un minimum de formalisme n’est pas pris : la mémoire seule et la volonté n’y suffisent pas. La recherche de cause et l’instruction d’actions « fines » dans le temps ne peut se faire sans un minimum de planification et de suivi formel (suivi de la réalisation et, parfois des mois après, suivi de l’efficacité).
Si d’emblée, le programme de base est « comment définir des actions correctives sans surcharge de travail » : tant la communication que le résultats sont souvent destinés à l’échec.
Une démarche qualité n’est pas une surcharge de travail (enfin… si… les démarches peu inspirées peuvent être des gouffres et ont tendance à mourir d’elles-mêmes à grands cris de « c’était pas adapté pour nous » ou « l’ISO c’est de la crotte »), mais une démarche d’une parfaite logique qui consiste, pour les non -conformités, à dire :
– j’ai un pépin, j’en garde une trace et je le corrige (je grade une trace à toutes fins d’analyse ultérieures, statistiques ou unitaires et le je corrige afin que mon client ait toujours envie d’être mon client)
– j’ai eu un pépin, ou des pépins, je cherche à en comprendre la cause
– je connais la ou les causes de mes pépins : je décide de mettre en place une ou des actions correctives afin d’avoir moins de pépins et de faire des choses plus utiles avec le temps que je vais ainsi récupérer
A la deuxième proposition : « Est-ce que si aujourd’hui les Non-conformités restent traités de la même façon, mais que chaque chef de projet en cas de NC doit remplir un tableau simple avec la date, son nom, le descriptif de l’anomalie et l’action corrective qui à été choisi pour résoudre ce problème » cela peut faire avancer les choses ?
Oui s’il s’agit d’actions correctives en regard d’une cause formellement identifiée (et… intelligemment), sinon : non…
A la proposition de demander de remplir des fiches de non-conformités pour les dysfonctionnements projets : ce serait plutôt une bonne chose que d’avoir une levée de boucliers de la part des utilisateurs. En effet, le principe des fiches n’a jamais (sauf peut-être en environnement industriel « lourd ») été réellement efficace.
Mais une base de donnée, un tableau ou un support commun associé à des règles d’aiguillages de « je dois enregistrer / je ne suis pas obligé d’enregistrer » est bien plus efficace.
