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Ou alors… une autre solution serait que vous nous éclairiez sur :
– est-ce que votre « bien évidemment je suis ici afin de trouver de la documentation » signifie qu’il ne s’agit pas d’un échange à réflexion mais uniquement d’une attente de documentation ?
– est-ce que l’audit interne et les risques rencontrés (ainsi que leur gestion) sont bien le sujet de votre étude, ou les risques ne sont qu’un des thèmes d’une étude portant sur les audits internes ?
A ces précisions, vous nous rendrez encore plus pertinents sur les réponses que nous pourrons vous apporter…
Autre élément de réponse
Souhaitez-vous « plus » que simplement une documentation concernant la gestion des risques ?
C’était l’objet de ma première remarque.
Si oui : nous pouvons vous en donner.
S’il ne s’agit que de documentation, moui… la 19011 pourquoi pas, mais vous n’y trouverez pas de risques en tant que tel.
A votre service…
Il est surtout primordial que ce sujet « vous parle » et vous inspire
ce qui semble être le cas de l’implication des collaborateurs.Vu de l’extérieur (mais nous n’avons pas encore la même expérience) le sujet de la performance mesurable serait parfait compte tenu des délais. Mais je comprends parfaitement votre appréhension.
Oui, bien sur : le sujet de l’implication des collaborateurs est très intéressant.
Les seules recommandations ou retours, à chaud, que je pourrais vous formuler sont :
– il s’agit d’un sujet qui doit régulièrement être abordé en mémoires, thèses et rapports, aussi, il serait bon de trouver des voies originales pour le traiter (ou de valider avec vos responsables qu’ils n’ont pas déjà une pile de ces sujets dans leurs bibliothèques)
– c’est un sujet capital abordé dans toute démarche qui se respecte et le plus en amont possible. Vous ne devriez donc pas avoir trop de difficultés à trouver des pistes et des réponses dans, notamment, ce forum et ses participant(e)s
– il me semble important de poser quelques prérequis à cette notion d’implication des collaborateurs tels que : « c’est évidemment mieux et plus efficace avec / mais il est possible de faire sans », « implication ne veut pas dire délégation de décision ou pouvoir », « efforts d’implication et trésors de réflexion ne conduisent pas forcément à permettre un changement de culture (selon le contexte, l’histoire et un vieil atavisme qui vient souvent contrer le changement…).
Mais nous aurons certainement loisir, nombreux, à en parler prochainement si vous choisissez ce thème.
C’est une interprétation possible parmi tellement d’autre.
Fort heureusement pas une règle
.Nous aurons loisir de les commenter à partir de la semaine prochaine.
Je vais même faire mieux que cela !
La semaine prochaine : je publierais un lien vers une source complète d’illustrations concrètes et opérationnelles (certifiées du reste) d’une 10aines d’approches processus différentes et illustrées. Mais ce ne sera pas avant la semaine prochaine…
Concrètement, dans l’organigramme, il est bon que les personnes disposant d’un rôle « processus » (qui n’est pas une attente spécifique de la norme ISO 9001:2015) soient plutôt « en haut » de l’organigramme (pour les entreprises disposant d’un organigramme de type hiérarchique). Elles peuvent ne pas figurer dans l’organigramme.
Pour ajouter un éclairage, même si vous semblez encore éloignée de ce « stade » : parmi les nombreuses possibilités de déploiement des processus au sein des entreprises, il existe également des approches matricielles (dans leur acceptation « processus ») ou les processus sont décorrélés des directions pour être des phases de vie ou de maîtrise des prestations.
Dans ce cas, il peut n’y avoir d’un seul processus de gestion de la relation client (qui peut être suivi ou précédé d’autres processus tels que le soutien à la vente, la vente…) et deux « produits » ou « prestations », l’une « clients entreprise » et l’autre « grand public » qui traverseront l’ensemble des processus opérationnels décrits.
L’avantage de cette approche est que, selon la stratégie de l’entreprise, il y aura peut-être trois, quatre, cinq… prestations dans les années à venir et cela évite de concevoir un processus par type de prestations et donc d’en alourdir le pilotage et d’en compliquer les actions, un jour, de fusion du pilotage et des organisations. Par exemple, un jour, pourraient se rencontrer des besoins de décrire ou de définir des organisations spécifiques pour des « clients entreprises nationales », « clients entreprises internationales », « clients entreprises publiques », « clients défense », « grand public premium »…
Le risque principal de cette approche est la délicate composition du suivi de performance. La performance des processus est intimement liée à la performance des produits et le croisement entre ces produits et les processus nécessite de définir les objectifs de chaque produit dans chaque processus.
Mais pour des organisations « agiles », cette approche est relativement efficace.
Bonsoir,
Je me suis permis de modifier « légèrement » votre message en occultant le nom de votre entreprise.
En effet, cela peut ne pas être « accélérateur de carrière » que de nommer la société pour laquelle vous menez un projet opérationnel avec, éventuellement, quelques défis ou difficultés à surmonter. J’espère que vous me le pardonnerez.
Y a-t’il des raisons qui empêcheraient le déploiement d’un contrôle destructif ne serait-ce qu’en phase de qualification ?
Bonsoir,
Je suis persuadé que nous sommes nombreuses et nombreux ici à pouvoir échanger des expériences parce que, notamment, nous qualifions régulièrement ces risques, nous les vivons ou les avons vécu.
Mais « simplement » vous en fournir une documentation me semble plus compliqué
.Bonne chance à vous
Après une petite période d’accalmie, ce forum reprend quelques couleurs.
Aussi, gageons que quelques experts des référentiels télécoms finiront par croiser et se poser sur ce forum ?
Bonne chance pour vos recherches (pour les avoir fait ce matin : effectivement, une traduction en français de ce référentiel est difficile à trouver, voir impossible. Misons donc sur les prochaines bonnes volontés).
Bonjour Lilya,
Des questions et échanges concernent régulièrement la position, le périmètre, le nombre, le découpage des processus selon (ou pas) la norme ISO 9001 notamment.
Avant de vous répondre, il me semble important de donner les grandes lignes de cette approche processus (qui vaudra la semaine prochaine la publication d’une série de vidéos explicatives au sujet des processus que je vous indiquerais alors…) : la norme et/ou les principes d’identification des processus, en milieu de quelques autres attentes, préconise de déployer les processus qui correspondent à votre organisation, vos besoins, votre stratégie…
Partant de cela : tout est possible, tout est permis (enfin… en demeurant raisonnable sur l’efficacité de la chose et la capacité à piloter cette même « chose »).
Donc, il y a deux réponses possibles et parfaitement recevable :
– vous pouvez définir un processus de gestion de relation client, qui embarquera deux activités (ou sous-processus à votre choix, selon les dispositions de management déployées)
– vous pouvez définir établir deux processus distincts
Les facteurs qui pencheraient pour la première solution (un processus) sont :
– une « petite » équipe, ou il n’est pas besoin de créer deux instances pour n’y voir que quelques rares personnes dedans et doubler les nécessités de pilotage
– des ressources communes
– des objectifs similaires, seules le portefeuille clients diffère
– …
Les facteurs qui feraient pencher pour la deuxième solution (deux processus) sont par exemple :
– deux équipes conséquentes avec des Directions affirmées et un management propre à chaque Direction
– des objectifs différents
– des ressources et des méthodes différentes (outre la « simple » segmentation des clients)
– …
A cela, peuvent s’ajouter d’autres éléments à prendre en considération :
– la stratégie d’organisation de la Direction (elle souhaite suivre deux unités distinctes ou, pour elle, il y a un processus commun)
– la synergie (ou pas) entre ces deux Directions (éventuellement, l’entente ou pas entre les deux directions : pas la peine de mettre ensemble des décisionnaires qui ne s’entendent pas pour avoir à gérer des soucis que l’on aurait pas eu avec deux processus…)
Ensuite : les processus sont comme le reste d’un SMQ… ils ne sont pas immuables et peuvent être adaptés (souvent, ils le sont) avec l’expérience que l’on se fait du pilotage de son SMQ. Essayez…
Concernant les revendeurs, ils sont bien entendu à prendre en compte (dans une optique de système de management selon les exigences de la norme ISO 9001) et cette prise en compte dépend de leur indépendance vis à vis de votre société.
Ils peuvent être assimilés à des parties prenantes dans certains cas, des partenaires, des prestataires, des collaborateurs, des « ressources » des processus de gestion de la relation client dans tous les cas.
Bonjour Jasmine,
Effectivement, il est plus délicat de faire cette analyse des coûts de non-qualité dans les sociétés de service.
Cependant, cela est possible et tout autant bénéfique.
Dans les expériences que nous retirons des années passées, les différences fondamentales sont :
– dans les domaines industriels, la part d’investigation et de solutions (d’actions) déployées est bien souvent plus importante sur les aspects techniques, matériels, équipements (systèmes anti-erreur, automatisation ou semi-automatisation, contrôles en amont…). Alors que la nécessité d’investiguer le facteur humain (formation, organisation…) et d’intégrer au maximum les salariés à une démarche de réduction des coûts est plus prégnante que les aspects purement techniques dans une approche au sein des sociétés de services.
– il est plus complexe, mais là encore possible, d’identifier les coûts dans le milieu du service. En effet, si les coûts directs induits d’une non-qualité (production une deuxième fois d’une prestation par exemple), les coûts importants tels que les temps de traitement des dysfonctionnements ou des ralentissements, les temps de réunion sur un problème, les impacts sur une image de marque, une confiance client et donc : un chiffre d’affaire, sont plus délicats. La solution passe souvent par la définition, au début de ce travail, d’indicateurs partagés sur quelques aspects des prestations (temps de traitement de dossier, retour de satisfaction et intentions d’achats, nombre de dysfonctionnements…) avec un chiffrage arbitraire. Simplement, par exemple, le temps de traitement d’un dysfonctionnement dans les prestations de services peut se chiffrer en « temps passé à refaire » x « nombre de personnes impliquées » + « temps passé en échanges, réunions » * « nombre de personnes participant »… et ce temps, multiplié par des coûts horaires / journaliers justifie souvent d’investir des ressources dans une démarche de réduction des coûts.
Quant à changer de thème : nos actualités normatives fourmillent de sujet tous plus intéressants les uns que les autres.
Le thème dépendra certainement du temps que vous avez à y consacrer, des outils qui vous sont données en alternance (pour exemple, nous avons des personnes en alternance qui interviennent sur des projets importants, et il n’est pas rare que nous prenions des freelances pour les former « un peu plus vite » que leur cursus ne le prévoie afin de leur donner toutes les compétences dont ils ont besoin).
Votre thème doit être « opérationnel et interne à votre entreprise » ou peut-il être « transverse et sur un sujet de fond » ?
Ainsi, un sujet opérationnel en lien avec votre entreprise et son SMQ 9001 : 2015 peut être « la performance mesurable de l’avant / après déploiement d’un SMQ » (entre autres 1000 sujets). Un thème dans lequel, en amont de la démarche, les indicateurs de performance sont déjà posé pour démontrer (et peut-être conserver la volonté tout au long du projet) qu’une démarche bien faite rapporte en réelle performance et en espèces sonnantes et trébuchantes… lorsqu’elle est bien faite…
Un sujet transverse peut être (entre 10 000 sujets) : la certification a reculé de 13% en France ces dernières années et progressé de presque 10% dans le monde : pourquoi ? faut-il s’en inquiéter ? qu’elles pistes pour le levier que cela devrait représenter ?.
En outre, cette dernière étude intéresserait bien d’autres personnes que le seul jury d’évaluation de votre thèse
Connaissez-vous ou avez-vous déjà spécifié la nature des allergènes ?
Attendez-vous une déclaration de contenu (% contenus) ou d’engagement d’absence (totale ou sous certaines teneurs) de ces allergènes ?
