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Bonjour Asmahe,
[Comment déterminer les exigences client ?]
S’il s’agit de clients avec lesquels vous contractualisez sur des prestations, des volumes, des services : comme l’a proposé Shawar, les commerciaux peuvent déjà vous répondre. Le contenu de vos contrats également, les services “marketés” (sur vos plaquettes ou site internet) également.
Il est tout à fait possible d’interroger les clients, un panel de client (en échange de quelque chose par exemple…) soit sur leurs attentes et exigences, soit sur leur adéquation par rapport à ce qui vous semble devoir être leur exigences.
Les exigences en terme de maintenance hydraulique (pour prendre l’un des exemples de prestations que vous réalisez) peuvent être : des temps d’intervention selon la nature des pannes ou besoins d’intervention, des engagements de garantie ou de ré-intervention après intervention, des engagements de fourniture d’éléments de preuve, de conformité, de traçabilité, l’utilisation de produits ou d’équipements types, le respect de règles propres aux clients, les niveaux de formation minimums des intervenants, pourquoi pas une exigence d’organisation de type ISO, des exigences de confidentialité ou d’exclusivité…
[Comment définir les critères d’acceptation des produits/service ?]
Là, c’est relativement plus simple.
Service par service, il vous faut définir ce qui vous permettra de dire “ok c’est fait” je peux considérer que ce service a été délivré.
Cela passe, par exemple, par des checklist permettant de dire : test (je continue sur l’exemple de la maintenance hydraulique) de fonctionnement : OK, test de tenue en charge : OK, test des mécanismes de sécurité : OK, vérification de l’état de la zone avant départ : OK…
Pour exemple…
Bonjour QSERisk,
Oui, cela est parfaitement possible et vous avez même tout intérêt à regrouper tout cela sous un même formulaire.
Bonjour SLIM ZIDI,
Bon, je vais user de ce qui semble être une maxime de plus en plus régulière : il n’y a pas de documents “types” universels répondant dans tout contexte à des exigences de normes, mais des questions à se poser sur ce qui est le plus adapté à un (à votre) contexte.
Mais voici d’autres éléments de réponses pouvant être proposés, de manière synthétique :
[Comment prouver la mise en oeuvre de l’évaluation périodique de la conformité aux exigences légales et réglementaires (SST et environnement)] :
Cela peut être fait par la planification (à l’issue d’une veille règlementaire et légale en assurant la mise à jour) d’un plan de surveillance détaillant des points de conformité à surveiller selon leurs échéances, cela peut être fait à l’aide d’un support de veille règlementaire et légal ou sont inscrites les évolutions et les statuts (applicables ou non à l’organisme) des évolutions règlementaires captées, cela peut également être réalisé par un thème abordé lors d’une instance de décisions (une revue par exemple) qui comporterait une thématique “évolutions de la conformité aux exigences légales et règlementaires”.
[Quels sont les indicateurs de performance de SST qui traduisent les efforts de prévention réalisés et qui surtout doivent être mentionner dans la revue de direction pour faire preuve de l’engagement de la direction en matière de SST]
Comme Henri l’a expliqué, des indicateurs traduisant des engagements de direction ne sont pas évidents.
Eventuellement, partant du principe (pourquoi pas ?) que la Direction a déjà la responsabilité d’engager les moyens suffisants et nécessaires à assurer l’atteinte de ses engagements, ces indicateurs peuvent porter sur, par exemple : un volume de formation, un nombre d’initiatives globales, un suivi d’investissement portant sur des équipements SST…
[Comment bien communiquer les objectifs QSE avec les salariés (au delà de leur partage en comité de management)]
Là également, cela dépend de votre contexte, du nombre de personnes, de votre organisation, de vos objectifs, des choix de communication…
Certain(e)s se contente d’afficher ou de transmettre un tableau de bord qui, bien fait et dans un contexte approprié suffit, d’autres vont jusqu’à la réalisation de vidéos de communication, de forums, d’insertion de points de communication dans des revues ou dispositions existantes, de publications…
[Y’a -t- il un exemple de fiche de labellisation des différents indicateurs mis en oeuvre qui fixent clairement les règles de calcul partagées par tous les managers]
Qu’entendez-vous par “fiche de labellisation” ?
Mais sur le principe, un simple tableau indiquant : le nom de l’indicateur, le propriétaire de celui-ci, la fréquence de mesure, le mode de calcul, la qualification des données, suffit déjà à se poser les bonnes questions.
[Comment établir une traçabilité des rondes sécurité environnement qui peuvent être réalisées par les managers de terrain]
Qu’y a-t’il dans les rondes ?
Aujourd’hui, les traçabilités de rondes vont de cahiers ou fiches avec des cases à cocher jusqu’à des badges à présenter sur des lecteurs disséminés sur un périmètre et qui enregistrent les logs de pointage…
[C’est quoi un cahier de recette pour le projet de demande de prix (y’a -t- il un exemple)]
On se le demande bien
Sémantiquement parlant, cela pourrait être : la liste des points à checker afin de contrôler le résultat (conforme ou non) d’un projet de demande de prix…
[Comment faire une analyse des actions de maintenance correctives réalisées]
Selon le modèle de données que vous avez des actions de maintenance correctives, vous pouvez analyser statistiquement : suivre l’évolution des natures, nombres, coûts, volumes de maintenance correctives en regard de l’évolution de la vétusté des objets de la maintenance.
Maintenance par maintenance, vous pouvez analyser : la récurrence d’une intervention, les évènements de maintenance selon un modèle de “vie” d’un équipement, les causes, l’efficacité des maintenances précédentes…
Bonjour GUIRATI,
Si cette question est posée avec, en fond, l’interprétation des exigences d’une norme (ISO 9001 ou 14001 par exemple) il est important de rappeler que la notion d’engagement existe, mais pas de lettre d’engagement. L’outil “lettre d’engagement” est souvent une expression maladroite de l’engagement d’une direction (minimaliste et ramenée à un simple document).
Cependant, dans les grandes lignes : la norme (prenons cet exemple le plus déployé) ISO 9001:2015 demande de démonter un engagement (et non de le formaliser) et d’établir une politique qualité comprenant des engagements. A priori donc, le minimum est de formaliser une politique qualité.
Une lettre d’engagement peut éventuellement trouver son intérêt dans un système plus conséquent entre, pourquoi pas, une Direction ou une Présidence exprimant son engagement, et des fonctions plus “locales” exprimant des politiques tirées de cet engagement.
Selon ce qui est mis, donc, dans “une” lettre d’engagement, elle peut donc être une redite d’une politique ou une chose totalement autre.
Bonjour QSERisk,
Vous pouvez communiquer de deux manière (quelle qu’en soit la finalité) :
– en annonçant votre engagement, ce qui peut avoir autant d’effet positif et engageant sur votre volonté et, pourquoi pas inspirer d’autres, que d’effet compliqué (genre, l’épée de Damoclès) si vous prenez du retard sur ce projet après l’avoir annoncé haut et fort. Mais il n’y a rien de préjudiciable annoncer une volonté
– en présentant une attestation d’engagement que plusieurs organismes de certification proposent dès lors que vous avez contractualisé avec eux
Il ne peut y avoir d’impact juridique dans la mesure ou il n’existe que quelques très rares cas ou la certification (référentiel purement privé) peut avoir une interprétation au titre d’une règlementation ou d’une loi.
Bonjour ASMAHE,
Comme vous l’avez certainement remarqué, il s’agit d’un forum plein de bonnes volontés permettant de trouver réponse dans 90% des cas (sauf quelques rares sujets très spécifiques…) et avec, souvent, le plaisir de partager. Mais ce n’est pas une permanence 24/24h, alors, il faudra savoir faire oeuvre de patience dans certaines demandes
Alors… revenons à votre sujet.
La norme ISO 9001:2015 ne demande aucune procédure. Les choses seront ainsi dites en préambule : il ne faut pas “faire” des procédures pour “avoir” des procédures (attention, il y a cependant des informations documentées à… documenter. Il vous suffit de lire pour cela là norme et de vérifier, à chaque fois que le terme “information documentée” est utilisé : que vous avez “quelque chose” en regard de cela).
Mais le principe, de tout temps, de la norme ISO 9001 est : de décrire ce qui, en l’absence de description, peut représenter un risque. Un risque par exemple de ne pas partager les bonnes informations (règles insuffisantes), de mener des activités de manières différentes avec des résultats différents selon la personne qui les réalisant (règles non homogènes), de ne pas disposer d’un minimum de structuration pour anticiper les changements ou fournir des informations nécessaires aux nouveaux arrivants par exemple…
Il n’y a donc pas de “règle d’or” ou “liste type” des procédures parce que cela dépend d’un contexte, d’un métier, d’une organisation et de ses compétences et d’une foule d’autres choses encore.
Aussi, afin d’identifier le besoin éventuel de décrire une ou plusieurs procédures, posez-vous, par exemple, les questions suivantes :
– les personnes exécutant une série d’activités le font-elles de la même manière et, si non, est-ce que cela influe sur la qualité du résultat ?
– avons nous déjà eu des dysfonctionnements, des réclamations, dont la cause serait l’absence de règles ?
– disposons nous des supports suffisants pour former de nouveaux arrivants ?
Cela devrait déjà constituer un bon début…
Bonjour Aleks,
Dans un système de management “classique”, avec (ou pas) de référentiel, certifié (ou pas) et sans exigence règlementaire particulière, le principe est relativement basique.
Les constats issus des audits internes identifiés par les auditeurs internes, qu’ils soient des écarts ou potentiels d’amélioration, sont généralement traités non pas dans un processus à part entière, mais dans un processus d’amélioration (ou équivalent). Ce dernier ne déploie ni plus ni moins que les principes fondamentaux de l’amélioration, à savoir : l’enregistrement du constat (ou de la recommandation selon le vocabulaire que vous souhaitez lui accorder), la recherche de cause, la planification (si nécessaire) d’une ou plusieurs actions, l’attribution des actions aux responsabilités concernées, la planification et le suivi de la réalisation, la planification et le suivi de la performance.
Effectivement, certains systèmes de management confient le suivi des actions aux auditeurs (généralement dans des groupes importants et structurés bénéficiant de ressources souvent dédiées à la mission d’audit interne). Mais, régulièrement, cette solution apporte plus de difficultés que de bénéfices (déresponsabilisation des porteurs des actions, charge de travail des auditeurs renforcée sur une thématique ou il n’a pas plus de compétences que cela…).
Pour ajouter à la question initiale sur les différences éventuelles entre le suivi des recommandations dans différents pays / cultures, et pour oeuvrer sur des référentiels souvent partagés entre plusieurs pays, ce ne semble pas procéder d’une différence culturelle (bien qu’il soit plus complexe de faire comprendre le bien-fondé d’un enregistrement d’actions et d’un suivi de réalisation et d’efficacité à un caractère “latin” qu’à un caractère “germanique”… certaines images de rigueur ne semblent pas usurpées en la matière).
Quant à l’avenir du processus de suivi des recommandations, il me semble être lié à l’avenir des audits internes… S’il y a audit interne (encore une fois : dans le cadre d’un référentiel acté ou non), il y a donc processus de suivi des recommandations. Le terme processus étant employé ici au sens large du terme bien évidemment. L’avenir des audits internes semble être, lui, liée à celui de l’envie de maîtrise et d’amélioration des organisations réfléchies. Certes, il s’agit d’une disposition parmi d’autres, mais pour s’assurer de l’efficacité et de la conformité d’un système de management : on a pas encore trouvé mieux
Bonjour FZG,
Nous aimons à rappeler ici qu’il n’existe pas de modes opératoires “types”. Enfin, lorsqu’ils existent : ils méritent d’être conduits aux bûchers de la fainéantise et de l’impéritie pour qui les proposent…
Cependant, nous pouvons peut-être vous orienter si vous nous précisez le contexte d’application de ces modes opératoires.
Ainsi : vous distribuez quoi ? en quelle quantité ? où ? comment ? pourquoi ? qui le distribue ?…
Et nous pourrons cheminer ensemble sur votre besoin
Bonsoir,
Le fond de cette exigences n’a pas changé d’un iota depuis la précédente version de l’ISO 9001.
Je vous invite, si cela vous semble intéressant, à consulter une série de vidéos que nous avons justement tournées sur ce sujet “de long en large”.
Bonjour,
C’est effectivement cela.
QUALIBLOG est un lieu d’échanges afin de partager des expériences et de permettre le partage de savoirs.
Aussi, lorsqu’une personne dépose un sujet de thèse : il s’agit tout d’abord de son idée, de son orientation (effectivement souvent interrogée selon le contexte) et d’une attente de regards extérieurs, de compléments ou d’ajouts par rapport à son sujet.
Chacune, chacun, est alors libre d’apporter son éclairage ou ses conseils.
