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Bonjour,
Etes-vous certaine de ce terme “nouveaux arrivants” ? S’il s’agit bien de celui-ci, a priori… absolument ce que vous voulez. Il n’y a aucun exigence concernant les nouveaux arrivants dans le référentiel QUALIOPI.
En revanche, concernant les “nouveaux entrants”, là par contre, il y a quelque chose.
Un nouvel entrant est un dispositif qui vient de se créer et qui concours à la certification. Par exemple : un nouvel organisme de formation. Dans ce cas, certains indicateurs tels que l’indicateur 2 (Le prestataire diffuse des indicateurs de résultats adaptés à la nature des prestations mises en œuvre et des publics accueillis) ne peuvent pas être présentés par un “nouvel entrant”, ces chiffres n’existent pas encore. Donc, ils seront “pré-identifiés” lors du premier audit de certification, et complètement audités lors de la visite de surveillance.
Bonjour,
Pas évident de vous répondre sur le retour d’expérience dans la mesure ou nous accompagnons nous même une 15aine de sociétés dans cette certification (mais qui semblent en être tout à fait satisfaites) et que nous réalisons des audits QUALIOPI pour le compte d’un organisme certificateur.
Néanmoins : n’hésitez pas à déposer vos questions ici, ou à entrer en contact avec nous en messages privés.
Sinon : nous avons déposé quelques vidéos d’introduction à QUALIOPI sur notre chaine et une série de 33 vidéos (introdution + 1 vidéo par indicateur) sera prochainement mise en ligne.
Par lesquels des 4 actions êtes-vous concernée ?
Bonjour Omkeltoum,
Ce que vous décrivez semble être un plan qualité, souvent utilisé pour synthétiser un système de management dans un contexte précis et à destination d’une certification ou d’une demande client particulière afin de lui assurer votre maîtrise.
Afin de vous aider au mieux, pourriez-vous répondre aux questions suivantes s’il vous plait :
> quelle est exactement l’origine de votre demande et pourquoi ce degré d’urgence ?
> quelles sont les activités de votre entreprise ?
> combien de sites / personnes composent votre entreprise ?
> à quels règlementations êtes-vous soumis ?
> quelle est votre fonction ?
Pour commencer…
Bonjour Cassandra,
Nous n’avons malheureusement pas la main sur ce document et je crois que le concepteur du site non plus (si tu lis cela Jérémy, peux-tu me le confirmer ?).
Il s’agissait, jadis, d’une excellente entrée en la matière. Mais il est vrai que, depuis et à la lumière de toutes nos expériences, il serait aujourd’hui bien différent.
Aussi, point par point :
– 6.2 objectifs qualité et planification des actions pour les atteindre : vos objectifs tiennent-ils compte des exigences applicables ?
Cette question n’a pas d’intérêt. Mais elle pourrait être exprimée ainsi : “avez vous défini des objectifs en phase avec votre politique et/ou vos engagements qualité ?”, “mesurez-vous l’atteinte de ces objectifs ?”, “lorsque vous définissez des objectifs ou lorsque ces derniers ne sont pas atteints : identifiez-vous les actions nécessaires à leur atteinte ou révisez-vous ces objectifs ?”
– 6.3 planification des modifications : l’objectif de toute modification est pris en compte ainsi que que toutes les conséquences en lien possible ? Les modifications du SMQ prennent-elles en compte les disponibilités des ressources et l’attribution des responsabilités ?
Idem… Les questions intéressantes sont plutôt : “si des évolutions de votre contexte, votre stratégie, votre organisation ou vos moyens impactent la définition et le fonctionnement de votre système de management : faites vous la revue des impacts et besoins d’ajustement de votre système ?” et “dans ce cas : planifiez-vous les actions nécessaires ?”
– 7.3 sensibilisation : vous assurez-vous que le personnel est conscient de la pertinence, de l’importance de leurs activités, des implications des non-conformités ?
Idem… la question intéressante est essentiellement : “votre personnel est-il sensibilisé aux notions de politique qualité, d’amélioration et d’efficacité du système de management ?”
– 8.1 planification et maîtrise opérationnelles : les modifications prévues sont-elles planifiées ?
Si l’on résumait, en une question, l’interrogation globale de cette exigence, ce serait par exemple : “avez-vous l’assurance que, quelles que soient vos services, prestations et produits : les résultats fournis seront maîtrisés et correspondront à vos engagements et vos attentes quels que soient les intervenants ou collaborateurs réalisant ces services, prestations et produits ?”. Bon… ok… j’en conviens…
– 8.2 exigences relatives aux produits et services : Les revues des exigences relatives au produit/ service sont-elles réalisées régulièrement? L’organisme s’assure-t-il que les écarts entre les exigences d’un contrat ou d’une commande et celles précédemment exprimées ont été résolus ? Existe-t-il des informations documentées prouvant les résultats des revues de produit et des actions qui en découlent?
Concernant ces questions, elles pourraient se formuler ainsi : “vous assurez-vous d’avoir identifié et compris chaque exigence de vos clients et d’être en mesure d’y répondre ?”, ainsi que “lorsque vous ne pouvez satisfaire à toutes les exigences ou lorsque ces dernières évoluent : vous assurez-vous d’en avoir validé la nature avec vos clients ?”
– 8.5 production et prestation de service : Contrôlez-vous l’aptitude du processus de préparation des services attendus dont les éléments de sortie ne peuvent être vérifiés par une surveillance ou une mesure effectuée a posteriori, à atteindre les résultats planifiés? Les éléments de sortie sont-ils identifiés tout au long de la réalisation ? Cette identification est-elle maîtrisée ; ainsi que les enregistrements en lien ?
Un peu plus épineuse à formuler, mais ces trois questions peuvent se définir ainsi : “si vous ne pouvez vous assurer entièrement de la conformité du produit/service avant sa livraison/fourniture, définissez-vous et validez-vous les paramètres d’obtention du produit/service ?”*, et, pour les deux dernières questions “avez-vous défini les paramètres de contrôle du produit/prestation aux différentes étapes de réalisation et conservez-vous des preuves de ces contrôles ?”
– 8.6 libération des produits et services : La libération des produits et services au client est effectuée que si l’exécution est satisfaisante aux dispositions planifiées ; sauf approbation par une autorité compétente ou par le client ?
La question peut-être : “avant de délivrer un produit/prestation à vos clients : vous assurez-vous que tous les contrôles et enregistrement attendus ont bien été réalisés ?”
– 10.2 non-conformité et action corrective : Vous mettrez à jour les risques et opportunités déterminés durant la planification si cela est nécessaire ?
Cette question est plus aisée ainsi lorsqu’on ne connait pas la norme : “après avoir traité une non-conformité : modifiez-vous l’analyse de risques si la non-conformité vécu révèle une analyse de risques insuffisante ?”
Voilà. Parfois, une “adaptation” du vocabulaire peut aider.
…est-ce le cas ? Y voyez-vous plus clair ?
Bonsoir,
Pour faire au plus synthétique : l’ICA est moins engageante et contraignante que l’IRCA. L’IRCA est une reconnaissance d’un niveau supérieur à l’ICA, et mondialement reconnu.
Mais pour les deux :
– trouver des audits de validation dépend surtout de vos entrées, de votre réseau, de votre contexte local. Effectivement, vous aurez un nombre appréciable de personnes qui présenteront leur indicible attachement à contribuer à vous permettre de reconnaitre vos compétences en vous “offrant” de faire des audits bien évidemment gratuits ou payés des cacahouètes.
– trouver des audits, ensuite, pour faire “carrière” est tout à fait possible. Il vous faudra un sacré réseau pour vous assurer des revenus uniquement faits de cela, à moins de devenir salarié d’un organisme certificateur par exemple. Voilà pourquoi les auditeurs sont souvent également consultants ou apparentés (en fait, ce sont souvent des consultant.e.s qui deviennent audit.eurs.rices à un moment de leur parcours, très tôt parfois).
Pour vous donner un ordre d’idée : un auditeur sous-traitant pour un organisme de certification se voit rémunérer, sur un référentiel simple comme l’ISO 9001, en moyenne de 450 à 550 € par jour d’audit (vendu un peu plus du double généralement au client final). Là, cela dépendra de votre statut, mais retirés les charges, vos propres coûts et frais, et vos éventuels investissements : tablez en moyenne sur 250 € de revenus par jour d’audit. Malgré ce que l’on pense : un jour d’audit c’est également un temps de préparation, de rédaction de rapport, qui n’est pas toujours projeté à sa juste valeur. Si vous avez la santé : vous pouvez envisager 10 à 15 jours d’audit dans le mois (10 si l’on conserve une vie de famille, 15 si l’on adore le célibat), que vous pouvez multiplier par le revenu présenté un peu avant.
Si vous décrochez des missions d’audit interne, votre tarif dépendra de… vous (il n’y a aucune règlementation en la matière et il dépend de nombreux facteurs : domaine d’activité dans lequel vous auditez, référentiel audité, approche commerciale…). Pour avoir été réquisitionnés il y a quelques années par “une” administration pour faire une telle étude (bien évidemment fort gracieusement afin de contribuer à l’élévation et l’expertise de… je ne sais pas trop qui en fait…) les tarifs selon les régions et selon les domaines (référentiels…) peuvent s’échelonner de 500 à plus de 2500 € / jour (oui oui… il y a bien un facteur de 5 entre les deux). Nous vivons dans une société (merci Groupon) ou la moyenne constaté n’est pas pile au milieu, mais plutôt vers le bas.
Mais il est possible, en faisant cela sérieusement et avec une réelle valeur ajoutée : d’en faire un métier à la fois passionnant et rémunérateur, et… de déménager quelques dinosaures qui trainent encore ça et là : à vouloir conserver des prés carrés par confort sans oser trop titiller les clients.
Bienvenue
Il et bon que vous considériez cette situation comme étant étrange, en réalité, elle ne l’est pas tant que cela…
Beaucoup de chef.fe d’entreprise considèrent que la mise en œuvre d’un système de management se résume au déploiement technique d’une suite de documents ou d’outils basiques et retienne “système” en pensant que le “management” est une autre composante de leur gestion. Pire encore lorsqu’il s’agit de système de management “de la qualité” ou “d’autre chose”. Ces approches sont vouées d’une part à déployer d’inutiles démarches, et, d’autre part, à décrédibiliser ce type d’approche. Curieusement, cela est très français et tient à des gabegies stratégiques héritées d’il y a quelques dizaines d’années. On ne refera pas ce monde
.Aussi, vous pourriez “semer” les graines de ce qui sera, peut-être, une prise de conscience dans cette entreprise et permettra, peut-être, de voir plus grand et plus mature un jour.
Pour cela, et compte tenu des mois qui vous restent, compte tenu également du telle demande qui témoigne d’une vision stratégique trop limitée, ne perdez pas de temps (ce sera pour d’autres) sur les bases. Paradoxal ?! Mais ce sont celles qui nécessitent le plus de préparation, de maturité ou d’accompagnement à la maturité lorsqu’une direction est prête à l’entendre ou demandeuse (ce qui ne semble pas être le cas).
Donc : les notions de politiques, ce sera pour une autre fois. L’approche processus fondamentale… au placard également. La mesure de performance : d’autres le feront en leurs temps. L’amélioration continue : 90% de cette thématique n’est pas encore opportune. Les principes de revues de Direction, d’évaluation des prestataires, de performance des formations etc… seront pour un autre jour.
Voici donc mon conseil…
Visez une première prise de conscience par l’exemple, et ce, quel que soit le type de référentiel de management futur.
Pour cela, vous avez trois dispositions à mettre en œuvre dans cet ordre :
[le traitement des non-conformités]
Proposez et suivez l’enregistrement et le traitement des non-conformités en prenant soin à bien différencier :
– la définition de ce que sont les non-conformités dans cette entreprise
– l’identification et l’enregistrement formel des non-conformités
– la formalisation et le suivi des actions de traitement de ces non-conformités (actions basiques nécessaires à revenir à une situation normale)
– l’identification des causes à l’origine des non-conformité (non-conformité par non-conformité) et la décision de mener, ou non, une action corrective
– la formalisation et le suivi des actions de correction (actions souvent dans un second temps permettant de réduire ou de supprimer les causes à l’origine de ces non-conformités)
Ainsi, vous sèmerez les graines du retour d’expérience appuyé sur le formalisme et la recherche de cause. Vous prouverez également le bien fondé de marquer des temps de retour d’expérience dans une organisation.
Votre principal écueil sera d’éviter toute forme de critique et de culpabilisation dans cet exercice.
[le plan d’action]
Proposez et suivez l’enregistrement des décisions (suite aux non-conformités identifiées précédemment et aux principales décisions qui seront faites dans cette démarche, à commencer par les trois que je vous décrit ici) dans un plan d’action (voir un exemple ici : http://www.youtube.com/watch?v=f2Q8AVl9T5I&list=PLzI6uqudyS8PZIPVOEEHfs-qQ628S77G-).
Ainsi, vous sèmerez les graines de la planification et du suivi des actions (l’un des fondamentaux de l’amélioration continue). Vous prouverez ainsi la capacité à mener des actions à bien quelles qu’en soient les portées et les durées.
Votre principal écueil sera d’assurer une révision régulière et faite en présence des intéressés de ces actions.
[les procédures]
Proposez, lorsque les causes des non-conformités mettent en valeur un partage ou une définition insuffisante des règles ou des manières de faire : de formaliser une procédures ou une instruction (ne perdez pas de temps sur le vocabulaire. Vous en avez un exemple ici : http://www.youtube.com/watch?v=gGbUwlHuDcs&list=PLzI6uqudyS8OhfmmCdhm4dzHXjcSecmht). Si possible, de la manière suivante :
– en identifiant clairement le périmètre à “éclaircir”
– en vous appuyant sur plusieurs collaborat.eurs.trices concernés afin de recueillir et de négocier les meilleures manières de faire
– en faisant valider le résultat avec des collaborat.eurs.rices, puis, par leur.s responsable.s
– en expliquant ces procédures aux personnes concernées
– en validant régulièrement qu’elles sont comprises et appliquées (pas d’audit pour l’instant. Des rencontres et des échanges en direct sont largement suffisant).
Ainsi, vous sèmerez les gaines de la définition commune et du respect de règles en réponse à des expériences “compliquées”. De cette manière, vous prouverez la capacité, quelles que soient les années passées, à mettre en place des améliorations partagées.
Votre principal écueil sera d’avoir la patience d’entendre parfois des collaborat.rices.eurs vous expliquer l’inutilité de la chose, et de poursuivre malgré tout.
Cela vous assurera de déployer une première expérience concrète pour vous et pour l’entreprise, compatible avec le temps que vous avez.
Pour les moments de découragement : dites vous que, dans ce contexte comme dans d’autres du reste, il vous appartient de faire de votre mieux. Pas de faire parfaitement, ni bien du premier coup, mais de faire de votre mieux selon ce contexte. D’accepter de vous tromper parfois et de l’accepter. Et puis, en cas de blocage ou de doute : de venir poser vos questions… ici
.La NF témoignera plus facilement de cette satisfaction, effectivement : c’est un bon résumé.
ISO comme NF auront toutes deux l’impact de l’investissement et du recul sur votre organisation que vous “y mettrez”. L’ISO est “simplement” plus globale sur l’ensemble du fonctionnement de votre organisation et nécessite donc plus de travail.
Bonjour,
Avez-vous regardé, afin de vous donner une première idée de la granularité d’une telle thèses, ce qui a été présenté dans les dernières années par exemple à la FSTM, à la FST Tanger ou de Mohammedia ?
Comme pour tout audit (qu’il soit interne ou entrant dans le cadre d’une certification), l’art “pas toujours bien maîtrisé” par les Audit.rices.eurs ne constitue pas à valider la conformité des Audité.e.s par rapport à sont propre savoir et sa propre expérience, même si tous deux assurent normalement une pertinence et un recul facilitateurs : mais à valider que les dispositions du système de management répondent aux attentes des exigences.
Ainsi, l’évaluation de la maîtrise des connaissances organisationnelles ne se questionne pas selon le savoir de l’Audit.rice.eur, mais selon la démonstration de :
– comment l’organisme a traduit cette exigence dans son contexte ?
– quelles compétences organisationnelles a-t-il identifié et cela est-il pertinent au regard de son activité et de son contexte ?
– quels modes de maintien de ses connaissances ont-ils été déployés et cela fonctionne-t’il ?
– ces connaissances et ces modes de maintien / acquisition permettent-ils, cas échéant : d’identifier les connaissances à acquérir et à maintenir selon son contexte et sa stratégie ? de minimiser les risques de pertes de connaissance impactant sa prestation et sa capacité (“départ” de connaissances, émergences non identifiées de connaissances en devenir critique, positionnement par rapport à la concurrence…) ?
Pour certains organismes, cela ne modifiera en rien ce qui existe déjà (d’autant qu’à l’instar d’autres exigences : ce n’est pas parce qu’une norme intègre la gestion des connaissances, que cela en fait une préoccupation nouvelle pour les organismes. Celui que ne gérait pas ses connaissances d’une manière ou d’une autre jusqu’alors n’est plus là pour se poser des questions de se rendre conforme à une norme ou non…), pour d’autres, cela permettra de “mettre à plat” les l’identification, les sources d’acquisition et de maintien des connaissances nécessaires (veille, recensement, transmission, lien avec les compétences…).
Les solutions les plus simples sont souvent les meilleures.
Un tableau “tout simple” recensant avec vos prestataires et vos produits critiques* afin de les évaluer selon quelques critères de base comme JMD le propose : qualité, coût, délais (une colonne par critère, et chaque critère pouvant être évalué de 1 à 3 par exemple : 3 pour bon, 2 pour moyen ou quelques écarts dans l’année, 1 pour mauvais ou défaillances régulières). Vous multipliez les niveaux de critères entre eux et vous obtenez… un chiffre.
Ce n’est qu’un chiffre et celui-ci n’est pas le plus intéressant. Ce qui l’est, en revanche, c’est d’identifier les positionnements les uns par rapport aux autres, de définir un seuil (de notation) en dessous duquel vous vous imposez de mettre en oeuvre des actions correctives, de mesurer l’amélioration de la qualité de vos fournisseurs à la suite des échanges que vous aurez avec eux, d’échanger au sein de vos équipes sur la même perception de la qualité de ces fournisseurs (ou pas).
Vous en avez quelques exemples (plus une présentation des principes) ici : http://www.youtube.com/watch?v=s2OhksCIXwc&list=PLzI6uqudyS8NS2Tw0XDHuO75Or9fX6V6w
* critiques : ceux qui ont un impact sur la qualité de vos prestations. Par exemple, pour une première construction : les prestataires de traitement thermiques, de découpe laser, de matière première… sont plus importants que les fournisseurs de forêts ou d’outillages communs dont un dysfonctionnement ou une casse se traduira par un remplacement à partir d’un stock).
Bonjour,
La question de la conformité au SMQ est surtout la question de l’utilité d’un SMQ. Que peut apporter un SMQ, qu’il soit conçu dans le cadre d’un référentiel normatif ou pas ?
Cela dépend de deux choses : de la conception du système lui-même et des choix de sa représentation et son animation, et de la maturité de la Direction.
Si nous posons comme hypothèse que le système est correctement conçu, participatif lorsqu’il le faut, communiqué et échangé et que la Direction en fait l’un de ses outils de management, alors, pas mal d’apports tels que :
– le fait de concevoir des méthodes et règles communes et partagées, et permettant de valider les évolutions de l’organisation et de ses dispositions pour un déploiement efficace,
– la meilleure assurance d’apprendre des évènements du passé pour fiabiliser le présent, celle également d’anticiper l’avenir et d’en maîtriser les risques,
– la mise à disposition d’un véritable outil de pilotage de la stratégie et de la performance d’une société,
– … et pas mal d’autres petits effets apportant au bon fonctionnement d’une entreprise.
Maintenant, ces thématiques mériteraient à elles seules deux ou trois forums tels que celui-ci afin de rentrer dans le détail
“Normativement” parlant : ce sont deux thèmes particuliers.
Les objectifs qualité sont ceux que vous jugez nécessaire, globalement, pour orienter l’ensemble de votre système de management et de votre entreprise lorsque vous avez déployé le système de management en ce sens. A minima, ces objectifs sont cohérents (donc, permettent de mesurer) avec les engagements et axes de votre politique qualité.
Les indicateurs de performance des processus mesurent, presque “un étage plus bas” la performance des activités de vos processus.
“Techniquement” parlant : ce peut être la même chose.
En effet, pour démontrer la cohérence de votre système de management et afin de rendre le schéma logique, il est souvent préférable de : définir des axes dans la politique qualité, de les traduire en objectifs, d’allouer ces objectifs au niveau des processus, de mesurer la performance (entre autre) des processus à atteindre ces objectifs.
Ainsi, la mesure de performance des processus (et leur conception) répond à l’évaluation de l’atteinte des objectifs définis (et cohérents avec cette stratégie).
Autre élément de réflexion : les choix de la concurrence.
Dans votre domaine, ou dans votre type de prestation : la NF Service Relation Client semble la plus “déployable”, et celle qui est choisie (si l’on exclu le cas ubuesque de ceux qui se font appeler “NF quelque chose” directement dans le nom
).Plus spécifiquement : si nous imaginions que vous réalisiez des ensemble mécano-soudés, de la chaudronnerie et des découpes laser (cela n’est qu’un exemple évidemment), vous pourriez trouver un intérêt à checker :
– par le bureau d’études : les spécifications et plans modifiés afin de vous assurer de valider la faisabilité des réalisation, la mise à jour de vos propres plans, gammes et enregistrements (de contrôle par exemple)
– par le bureau d’études et les achats : les spécifications matières afin d’assurer les approvisionnements en conséquence
Dans un tel cas, le plus simple est de tenir une liste (un tableau, Excel redevient notre meilleur ami pour un temps) des documents (globale ou par affaire) avec, en ligne, les documents (spécifications, cahiers des charges, plans…) avec leurs indices et dates de réception, puis, deux “familles de colonnes” :
– le check initial d’un document selon vos dispositions : gamme de fabrication (à faire / faite / sans objet… avec son indice), gamme de contrôle (idem…) et tout autre support nécessaire…
– le check des mises à jour du document : indice et date de réception, gamme de fabrication (à modifier, modifiée, sans objet… avec son indice…), impacts sur l’outillage, impacts sur les achats, impact sur des normes pour lesquelles vous pourriez éventuellement avoir contractualisé la responsabilité d’assurer la conformité (est-ce qu’un stérilisateur à couteaux nécessite d’obéir à quelques normes d’hygiène ? et dans ce cas : est-ce que les évolutions des documents clients permettent toujours de respecter ces normes ?…)
Bref, une revue des impacts possibles de la documentation qui vous est fournie en version ultérieure.
Dans 99% des cas, ce ne seront que des adaptations de vos propres consignes, programmes machines… et dans 1% des cas, cela vous permettra de revenir auprès du client avec des infos ou des questions complémentaires afin d’éviter toute incompréhension future.
JMD a donné une réponse très complète à laquelle il est possible d’ajouter :
– le certificat peut cependant faire effet de domaine d’application à condition de formaliser le fait que le domaine d’application est présenté au certificat “bidule” joint ou reproduit. Hé oui… pour faire simple lorsque l’on est déjà certifié cela fait toujours des mots en moins.
Cela dans une optique minimaliste. En revanche : pourquoi cette exigence ?
Hé bien parce que, bien souvent, la portée réelle de votre système de management dépasse ce qui peut être résumé techniquement sur un certificat. A toutes fins de compréhension (bien que rares soient les clients attentifs à cela) et d’évaluation interne (audit interne, expertise sur les processus et leur conception, déploiement…) il est intéressant de dessiner les contours plus complets, de votre système.
Là ou, par exemple, un architecte pourra être certifié sur un champ “Activité de conception architecturale et de maitrise d’œuvre de bâtiments privés et publics”, son domaine d’application peut, par exemple, présenter “Maîtrise de la conception architecturale de logements, de maisons individuelles et de grands ensembles pour des particuliers, des sociétés privées et immobilières. Maîtrise d’oeuvre complète ou partielle sur tout programme et assistance à l’ensemble des projets et réalisations architecturales. Expertise dans l’ensemble des domaines architecturaux.”… par exemple…
