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, le il y a 4 années et 1 mois.
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Bonjour,
dans le cadre de l’ISO 9001-2015, est il préférable d’avoir un seul plan d’action global regroupant toutes les actions issues des objectifs stratégiques globaux ou bien est-ce préférable que chaque processus ai sont propre plan d’action sur lesquels on vient y intégrer les actions des ces fameux objectifs en plus des autres actions propres a chaque processus?
Dans mon entreprise, chaque processus a son propre plan d’action avec une quinzaine de colonnes a renseigner par action et il y a 14 processus a piloter donc 14 plans d’actions différents et de ce faits, les actions issues des objectifs sont diluées dans ces 14 plans et sont perdues au milieu d’autres actions liées au processus.
Je ressent un manque de visibilité et je me demande s’il ne serait pas préférable de réduire et les plans d’action est le nombre de colonne a renseigner car les collaborateurs ne remplissent jamais la totalité des colonnes qui pour certaines me semblent inutiles.
Merci pour vos conseils,
Bonjour,
Personnellement, je te conseillerais d’avoir un seul plan d’action global avec une bonne identification des processus ou des pilotes pour qu’ils puissent retrouver leurs actions.
J’ai le même type de problème dans ma société et à part le plan d’action stratégique, chaque responsable fait ce qu’il veut et il n’y a pas ou peu de visibilité sur la réalisation de leurs actions.
Plus que l’ISO 9001, regrouper les PA est pour moi du bon sens. Attention, il faut le faire en groupe afin de trouver une trame qui ira à tout le monde sauf si tout le monde utilise déjà cette trame.
Bonne journée
Fabien
Bonjour Fabien,
je vous remercie pour vos conseils.
Effectivement l’idée serait d’avoir un plan d’action global regroupant les actions liées aux objectifs stratégiques. Parallèlement a cela, je suis en train de rappeler aux pilotes leur rôles et missions a l’atteinte de ces objectifs car les pilotes se sont progressivement désengagé de leurs missions par manque de suivi du SMQE.
Dans mon entreprise, les plans d’action sont devenue des Todo-list ou sont enregistrées des actions d’amélioration propre au processus, ce qui n’est pas si mauvais en soit mais du coup ça fait beaucoup d’actions a traiter (plus de 400 actions enregistrées dans les différents plan d’action alors qu’en revue de direction il en est sortie seulement 80)
Que me conseilleriez-vous pour cela? A ma connaissance la norme demande a ce que l’amélioration continue soit prise en compte mais autant d’actions enregistrées rendent les PA lourds et pas forcement pertinent.
Merci
Je dirais qu’une revue intermédiaire trimestrielle avec les pilotes de processus ou les détenteurs des actions peut être intéressant. Faire le point sur l’avancement des actions est toujours bon car nous pouvons rappeler les rôles et missions. Je pense que cette revue ne doit pas durer plus d’une heure avec chaque “propriétaire”.
Il faut simplifier et reprendre en main le système, il faut réimpliquer les pilotes ou responsables. Ce n’est pas la partie la plus facile et plutôt que de leur imposer quelque chose, il faut leur faire comprendre quel est l’intérêt de revenir dans le SMQE.
Fabien
Merci,
j’ai bien programmé de suivre les pilotes et de faire un point avec eux tout les 2 mois sur les différentes missions. J’ai juste du mal a jongler avec tous ces plans d’action, toutes ces actions a traiter parfois redondantes.
Pour résumer, dans mon entreprise il y a les actions a réaliser issus des objectifs globaux et les actions issus des objectifs du processus en lui mème (issus des revues de processus).
A savoir que chacun des plans d’actions comporte sont analyse de risques et opportunité donc beaucoup de données a compiler et d’où ma demande de conseils sur les méthodes que vous appliquez dans vos structures.
Merci,
Alors,
Aujourd’hui, nous avons un plan d’action principal défini par la direction qui découle de nos directives stratégiques.
ensuite, nous pouvons avoir des actions venant des contrôles périodiques, de la veille réglementaire, etc… il n’y a pas forcément de plan d’action établi pour ce genre de choses et chacun s’occupe de son périmètre afin de résoudre les différentes actions.
l’avantage d’un “grand” PA serait d’être au courant de tout très rapidement ainsi que de suivre facilement les avancement.
l’inconvénient est le temps de traitement, que ce soit pour entrer les données sources ou les données de suivi, cela s’avère extrêmement chronophage.
je suis personnellement pour mettre en place un “grand” PA et je milite secrètement pour ça mais cela prévoit une refonte du monde de pensée et du monde de travail. Je ne suis pas non plus un fan d’Excel pour gérer ce genre de chose car il existe aujourd’hui des solutions intégrées assez pertinente.
Bref, tout doit découler d’une décision / prise de conscience de ta direction, il s’agit du premier levier d’un SM. Pour ma part, je commencerais par ma direction ou CODIR ou tout autre appelation.
Fabien
Très bien merci pour ces conseils, je vais m’en inspirer fortement.
J’occupe le poste de responsable QE depuis le début de l’année a peine et je reprend la formule existante. Je n’ai pas encore assez d’expérience pour décrypter tout le système mais certaines choses me paraissent quand même incohérentes et lourdes. J’ai seulement une formation QSE de 10 jours et un SMQE etabli sur 70 employées et 14 processus a gérer.
C’est pourquoi je voudrais moderniser/alléger certaines pratiques afin de rebooster le SMQE et les conseils de personnes maitrisant ce sujet par le biais de ce forum pourront sans nul doute m’aider a grandir et prendre la bonne direction.
Hello !
La norme ISO 9001 ne parle pas d’objectifs stratégiques mais simplement d’objectifs qualité… et elle n’exige pas plus de les définir par processus sans l’interdire… Donc je n’ai guère d’avis de principe sur la structuration d’un seul plan d’actions général ou de plans d’actions par processus dans le SMQ.
A+
Re-bonjour Bal,
Tout est souvent affaire de contexte : “un” ou “plusieurs” plans d’actions dépendent de la structure de votre organisation (le nombre de personnes, le nombre de sites, la structuration technique et hiérarchique…) et de la manière dont vos processus sont autonomes (portés par une fonction qualité centrale pour l’amélioration, pris en main par des responsables ou pilotes…), c’est cela qui conditionne le bien fondé d’un ou plusieurs plans, ou d’un outil spécifique à la gestion des actions.
Pour en apprendre plus sur les plans d’action, je vous conseille la lecture de ceci : //www.youtube.com/watch?v=f2Q8AVl9T5I&list=PLzI6uqudyS8PZIPVOEEHfs-qQ628S77G-
Concernant le contenu des plans actions, cela dépend également de votre approche et de vos process d’amélioration : est-ce qu’ils reposent sur un enregistrement direct et exclusif des évènements dans le plan d’actions ? Y a-t’il également d’autres supports (fiches de traitement, de dysfonctionnement…).
Vous pouvez également intégrer des automatismes vous permettant d’en simplifier la lecture et la gestion par exemple.
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