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, le il y a 4 années et 11 mois.
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Hello !
On est d’accord Thaumasia, le nombre de processus d’un SM n’est pas absolument ou seulement dicté par le nombre de salariés mais néanmoins il y a une certaine proportionnalité entre les deux (cf PJ issue de ta vidéo*) du fait que plus l’effectif de l’entreprise est important plus les activités, les fonctions, les processus de l’entreprise sont spécialisés et diversifiés (donc plus nombreux). illustration : deux tels processus X et Y de telle grande entreprise n’en font qu’un Z dans telle petite entreprise.
* selon ton ordre de grandeur “Nb de processus / effectif” de l’entreprise, le SMQ d’Elisabeth devrait avoir une dizaine de processus.
Si ce n’était pas le cas, on aurait au contraire un nombre assez constant (“optimal” par le fruit de l’expérience) de processus quelque soit la taille des entreprises (à domaine d’activité similaire). Or ce n’est pas ce qu’on observe dans la réalité de nos entreprises, car les petites entreprise n’ont pas l’effectif suffisant pour porter-discriminer tous les processus qu’il faudrait en principe.
Par ailleurs que la nature des processus soit (au moins pour certains) conditionnée par la nature des activités de l’entreprise on est également d’accord mais ce n’était pas le point de discussion.
A+
(suite)
Ton tableau Effectif de l’entreprise / Nb de processus me rappelle une règle empirique que j’avais formulée et appliquée dans mon groupe pour “recommander” (et “tester” en audit) le nombre raisonnable d’UT nécessaire pour mener une EvRP “correcte” dans une entité (c-à-d pour mener une EvRP suffisamment discriminante des activités de travail pour être crédible) mais sans trop multiplier le nombre d’UT.
J’avais intuité qu’une EvRP “correcte” devait discriminer un nombre minimum d’UT égal à la “racine carré” de l’effectif de l’entreprise, en observant que grosso-modo l’accroissement de l’effectif d’une grosse entité ne multiplie plus vraiment les fonctions comme le fait par contre une entreprise passant de petite à moyenne, mais augmente plutôt le nombre de salariés affectés à telles fonctions).
En le détournant de son objet ce ratio empirique pourrait s’appliquer à notre discussion. Il se vérifie dans ta grille si j’ose dire
:Jusqu’à 20 salariés / 5 processus : racine carré de 20 = 4,5.
Jusqu’à 100 salariés / 8 à 10 processus : racine carré de 100 = 10.
200 salariés et plus / jusqu’à 12 processus : racine carré de 200 = 14,1.
(il ne s’agit évidement pas de respecter la valeur exacte de la racine carré de l’effectif… et c’est un Nb minimum d’UT qu’on obtient)
A+
Ha oui… pourquoi pas…
J’ajouterais simplement, que :
– il y a un nombre “limite” au-delà duquel la multiplicité occulte la fonction et les effets bénéfiques et entraine souvent à considérer l’objet “processus” comme un attribut de fonction plutôt que comme un outil d’organisation.
– les réalités des entreprises qui déploient des processus en “nombre” très différents me semble résulter surtout de deux facteurs qui dépassent le nombre de personnes : la perception de ce que sont, et de l’utilité de… les processus (ainsi, la définition des processus est évolutive dans le temps et il n’est pas rare de voir des organisations diminuer leur nombre de processus dans le temps, sans revoir leur activités et organisations, parce qu’elles affinent leur utilisation de cet objet “processus”), le mode de management (les processus peuvent être vus comme une opportunité d’organiser une stratégie, ou bien comme un mal nécessaire de créer des cases, ou bien un copier/coller de ce qui a déjà été vécu ailleurs en pensant que c’est un optimum, ou bien encore comme des boites aussi rigides qu’une organisation hiérarchiques permettant de mettre les personnes “au pas”).
Avec l’habitude, lors d’un audit, la simple lecture d’une cartographie de processus et la vue des supports de description des processus, nous renseignent en quelques minutes sur l’apport (ou pas) de la démarche pour l’entreprise et le style de management. C’est très intéressant à faire et rarement démenti dans les heures et jours suivants de l’audit.
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