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Bonsoir,
Finalement, j’ai constaté que ce sujet a déjà été traité en 2011 dans le lien ci-dessous :
http://www.qualiblog.fr/forum/management-de-la-qualite/strategie-de-lentreprise-et-politique-qualite
J’avoue que je n’ai pas bien assimilé les réponses. Néanmoins, j’ai trouvé une vidéo sur le Net et la réponse est comme suit :
1. La stratégie est une vision externe de l’entreprise par rapport à son environnement afin que son livrable devient compétitif et permet de gagner la bataille de concurrence devant les concurrents. la stratégie est en générale confidentielle.
2. La politique est ce qu’on fait à l’intérieur. Elle aura deux perceptions :
1) Perception par les personnes de l’externe en voulant savoir ce que apporte le SMQ pour eux? Est -il crédible ou pas ? Donne t-il des atouts concurrentiels ? Porte-il une valeur ajoutée ou pas ?
2) Perception par les personnes interne en termes de lignes de conduites.
Comme la politique est destinée, entre autre, au personnes externes, elle « divulguera » les orientations sur quoi l’entreprise se base pour atteindre ses objectifs.
En suite, pour réussir la mise en place du SMQ, il faudra répondre aux questions suivantes :
1. Que va devenir le SMQ à long terme ? est t-il bien greffé et introduit dans le corps de l’entreprise et est t-il bien accepté comme organe faisant partie du corps ou bien ça restera t-il toujours une petite greffe à coté ?
2. Comment permet t-il, dans la SWOT, de booster les opportunités et mieux maîtriser les menaces afin d’en gagner encore plus en compétitivité et en rentabilité ?
Piège à éviter : Si on n’a pas une bonne stratégie, on risque d’avoir une politique ventriloque; on se regarde nous même, on est bon et tranquille mais on se dira : Attention, y a des concurrents à coté.
La politique doit être plus sérieuse et plus efficace.Coté documentation, j’ai procédé (en assistant la DG) comme suit :
1. J’ai rédigé un document contenant la mission + vision + 4 axes stratégiques, pour chaque axe, j’ai spécifié entre 2 et 6 objectifs globaux et pour chaque objectif global, une cible a été fixée avec son indicateur de suivi. En fin, chaque objectif global a été éclaté en plans d’actions (objectifs opérationnels) puis chaque objectif opérationnel possède une cible et un indicateur. les objectifs opérationnels ont été ensuite décliné sur les processus concernés ce qui m’a aidé à bien définir les finalités de processus.
2. J’ai ensuite élaboré un document nommé « Lettre d’engagement » spécifiquement l’engagement de la direction à mettre en place le SMQ.
3. J’ai rédigé la politique qualité mentionnant notamment les engagements envers les parties intéressées (du marketing par exemple) ainsi que les améliorations que nous allons entreprendre en interne. Coté indicateur qualité, je réutilise une partie des indicateurs de suivi des objectifs opérationnels.
J’ai attaché les documents 1 et 3 pour plus d’illustration.
Voilà, espérons que cette démarche est correcte.
Vos points de vue sont les bienvenus.
Bonsoir Henri,
Merci pour ta réponse.
Je sais que le site qualiblog n’est pas le tien, c’était juste une illustration.Coté PARETO, je dois le réaliser pour chaque type de problème, donc j’aurai 10 PARETO. ça marchera si pour un type de problème tu as plusieurs causes pour faire sortir les 20/80.
La difficulté avec PARETO est constatée quand chaque type de problème a une cause unique (ou 2 maximum). Par contre, tu risque d’avoir un même type de problème (ayant une cause unique) signalé par plusieurs clients.
En fait, je penses que la démarche que je dois appliquer est que chaque réclamation d’un client ayant imputée sur ma plateforme de service générera automatiquement une NC.
Du coup, si les 100 problèmes ont était signalé par 300 clients, je créerai 300 fiches NC.En suite, je vais « incriminer » ma plateforme (architecture, mode d’emploi, maîtrise des ingénieur et peut être mon fournisseur » en utilisant la méthode 8D. (Je me compare à une machine qui génère des services avec défauts sachant que le défaut est détecté par le client lors de son utilisation du service).
Qu’en penses-tu de la démarche ?
NB. S’il y a un RMQ dans le groupe qui a déjà travaillé chez un FAI, son avis sera la bien venue.
Bien à vous
Merci bien pour ta réponse. Justement je dois à priori répondre à la question : « Quand est-ce que le service devient non conforme dans mon métier de fournisseur d’accès à Internet, de solutions de téléphonie et du Cloud ».
Permet moi de te donner un autre exemple :
- J’ai mis en place dans mon data center un serveur pour héberger des site Web.
- je lance en vente un produit appelé « Espace d’hébergement de sites Web ». tu accepte mon offre et tu héberge ton site Web http://www.qualiblog.fr chez moi.
- durant ton abonnement, tu a enregistré 20 réclamations. mon service après vente a restauré le service dans chaque réclamations en apportant les corrections nécessaires sur le serveur pour la reprise (3.12.8 de la norme ISO 9000) du service.
- vient en suite l’analyse mensuelle de toutes les réclamations. après analyse de ma part, je constate que tes 20 réclamations sont imputées sur mon serveur.
- je reprends en suite la même analyse pour l’ensemble des réclamations.
- à la fin, je me retrouve avec 100 réclamations relatives à 10 types de problèmes qui m’y sont imputées.
La difficulté est la logique à appliquer pour respecter le chapitre 8.7.1 de la norme est notamment le passage : « Ceci doit également s’appliquer aux produits et services non conformes détectés après livraison des produits ou durant ou après la prestation de services »
La question est : Est ce que je déduit que mon serveur est source de 100 produits non-conformes ?
si j’arrives à définir quand est ce que mon service devient non-conforme, je passerai en suite à PARETO.
Qu’en penses-tu?
Bonsoir Henri,
Merci pour votre réponse.
J’utilise cette logique dans le cas où les engagements du fournisseur en termes de qualité et disponibilité notamment ne sont pas chiffrés. Exemple, le fournisseur mentionne qu’il fournit un service d’une qualité acceptable et avec la meilleure disponibilité possible
Ci-dessous une illustration de ma méthode
Dophine a enregistrée 5 réclamations. Tu peux remarquer que la réclamation n°1 et n°4 contiennent le même objet (Coupure dans notre cas) et que les coupures sont générée par la même cause (modem bloqué).
Ainsi, ces deux réclamations généreront une NC car la même cause a été enregistrée 2 fois pour le même problème il se trouve que la solution est identique.
Num réclamation Objet Date Cause Résolution 1 Coupure 01/07/2017 Modem bloqué Demander au client de redémarrer le modem 2 Coupure 31/07/2017 Pas d’energie chez le client Pas d’action curative 3 Lenteur 05/08/2017 Lien international primaire coupé, surcharge sur le lien du secours service repris après rétablissement du lien international primaire 4 Coupure 06/08/2017 Modem bloqué Demander au client de redémarrer le modem 5 Coupure 20/09/2017 Incident général Service repris après maintenance Par contre, le principe sera facile si le fournisseur présente des contrats SLA spécifiant des caractéristiques chiffrés.
Exemple : Dophine achète un Accès Internet sans fil avec les garanties suivantes :
1. Débit garantie : 2 Mbp Upload/Donlowd
2. Disponibilité mensuelle : 99,98%
3. Taux d’erreurs : 0,01Tu remarques ici que si Dophine réclame une seule fois, une NC est automatiquement générée.
Est ce que les deux illustrations vous expliquent mieux ma démarche ?
Merci bien
Bonjour Delphine;
Merci pour votre réponse.
Le contexte :
D’une part, Un service/produit Telecom est généralement évalué par sa qualité et sa disponibilité. ces deux paramètres ne dépendent pas totalement du fournisseur mais de son environnement aussi (Réseaux Internet, Réseaux des autres opérateurs, plateformes d’autres opérateurs).
Le fournisseur met à la disposition de ses clients un service de traitement des réclamations.
La difficulté est d’extraire les non-conformités produits à partir des réclamations car on ne peut pas considéré que chaque réclamation génère automatiquement une NC (sauf contrat spécifique bien sur) car si c’est le cas, alors le fournisseur est non-conforme à 100%.
Explication de ma méthode:
Dophine a achetée un lien Internet 2 Mb sans-fil.
Dophine a réclamée 5 fois durant le 3e trimestre 2017 pour les problèmes suivant :- Coupure : 03 réclamations
- Lenteur : 02 réclamations
Pour vérifier si ces 5 réclamations généreront une NC, je procède comme suit :
1. Je commence par les 03 coupures.
2. Je vérifie si c’est réclamations sont imputées sur le fournisseur. Supposons que OUI.
3. Je vérifie est ce que ces 03 coupures on été générée par la même cause (blocage antenne par exemple nécessitant un redémarrage de l’antenne pour rétablissement). Si oui, j’ouvre une fiche de NC car la même cause est enregistrée plus de 02 fois.4. Je refais la même chose pour lenteur.
espérons que j’ai bien expliqué.
Walid
Bonsoir,
Avez vous une structure Marketing?
Si ou, elle est censée réaliser une analyse SWOT sur quoi la direction se base pour tracer sa stratégie.
Ta responsabilité est de veiller à ce qu’elle soit faite (l’analyse) puis de veiller à ce qu’elle soit traduite en actions puis suivre la réalisation de ces actions.
Bonsoir,
à mon avis, du moment que la politique est élaborée et, logiquement, les objectifs qualité ont aussi été élaborés avec leurs indicateurs, ce sont les valeurs de ces derniers qui indiqueront à la direction si les processus vont vers ce sens ou non.
ainsi, plus la fréquence de mesure est courte (mensuelle ou hébdo par exemple), plus cela aidera la direction d’intervenir dans le cas d’u déraillement.
à mon avis, ça va marcher en une condition : la partie variable du salaire de commercial doit tenir compte de sa contribution de diminution des recouvrement. plus qu’il contribue à diminuer le délai, plus il est valorisé.
Si le commercial touche son salaire full même si sa participation ne réduit pas les délais, je ne voix pas la nécessité. d’ailleurs, il est préférable que le commercial gère son client durant tous le cycle de vie de sa relation avec l’entreprise.
Bonjour,
J’ai peur que tu ne peux pas réaliser ce travail, les objectifs viennent de la réflexion en groupe et pas individuellement (une seule personne renfermée dans son bureau)
Il faut d’abord que tu as entre tes mains ce qui suit :
1. La mission de l’entreprise.
2. Sa vision
3.La (es) stratégie(s) à mettre en place
4. Les objectifs à atteindre afin de réaliser la vision.Puis les objectifs sont soit communiqués de la direction générale au manager (N –> N-1) où ses derniers les déclinent sur le niveaux inférieurs. Le sens opposé (buttom-Up) est aussi possible selon la culture de l’entreprise.
Ceci dit, Le responsable du département production où tu exerce ton stage doit recevoir des objectifs de son hiérarchie.
si par contre, la direction lui demande de fixer ses propres objectifs, à ce moment là, il te faudra l’historique de la période précédente, si des indicateurs existent dèjà, ton mieux, si non tu les crée.
Autre point, il faut faire différence entre objectifs de productions et objectifs de performance (efficacité et efficience)
je te laisse répondre à ces points et je dialoguerai selon ta réponse
Cela me ramène vers une autre question :
Est ce que la SMQ doit se composer de tous les processus de l’entreprise ou bien seulement ceux ayant relation avec la satisfaction client ?
Si le SMQ couvre tous les processus, cela veut dire que les autre activités du processus RH ou bien finances doivent être pris en considération.
Si non, quel sera le sort des activités n’ayant pas relation avec la satisfaction client?
