[VincentL]

Henri, quand je dis que la famille ISO 9000 vise la performance globale, cela ne signifie pas qu’elle « vise sensiblement des domaines dont le management est traité par ISO 14001, ISO 45001, ISO 26000, ISO 37000, ISO 37000, ISO 55001, ISO 30401« 

Cela dit juste qu’il est recommandé d’analyser son contexte et de définir une stratégie en déployant les moyens appropriés. Libre à chaque organisation de juger des moyens nécessaires afin de tenir ses objectifs, respecter ses valeurs et assumer ses responsabilités sur les ‘ressources’ impliquées.

Pour répondre à ta question sur le contenu de la 9004, sans faire de copie illicite, voici des éléments que l’on peut y trouver (reformulation du texte anglais):

(clause 6 Identité d’une organisation et 7 Leadership)
Pour garantir une performance durable, les dirigeants devraient (on est ici sur des recommandations et non des exigences, donc ‘should’ et non ‘shall’ dans cette norme) définir l’identité de l’organisation (Mission, Vision, Valeurs, Culture)

(clause 7.3 Objectifs et déploiement)
Pour définir leurs objectifs, les dirigeants devraient considérer dans quelle mesure l’organisation vise à être reconnue par les parties intéressées comme ayant un impact positif sur l’économie, l’environnement et les conditions sociales.

Lors du déploiement de ces objectifs, les dirigeants devraient encourager les discussions entre les différentes fonctions à tous les niveaux de l’organisation.

 

(clause 8.4.2 Gestion des processus)
Les processus devraient interagir les uns avec les autres dans un système de management cohérent. Certains processus seront associés au système de management global alors que d’autres seront spécifiques à des aspects de management différents comme:
 – qualité produits et services (ISO 9001, ISO 22000)
 – environnement (ISO 14001, ISO 50001)
 – responsabilité sociétale (ISO 26000)
 – etc…

Ceci est une traduction non officielle. Afin de respecter la propriété de la source, je vous y renvoie https://www.iso.org/obp/ui/fr/#iso:std:iso:9004:ed-4:v1:fr:fig:1

 

Ceci devrait répondre à ta question je l’espère.

 

A bientôt

[VincentL]

Non, ce n’est pas un bug, mais une formulation pas très claire.

Je voulais dire que cette notion de « performance globale » était une intension portée par l’évolution 2015 de la famille ISO 9000, mais n’était pas un élément d’exigence dans la 9001. Ceci n’engendre donc pas de vérification de conformité à cette intension de ‘performance globale’ dans le cadre d’une certification ISO 9001.

On est donc d’accord sur le fait que ce n’est pas une exigence pour obtenir une certification 9001.

Je t’encourage par contre à lire la 9004:2018 si tu peux l’obtenir, car son contenu est très explicite quant à sa volonté d’adresser les objectifs stratégiques des organisations au delà de la qualité des produits et services.

Et donc nous sommes également d’accord sur le fait que les normes actuelles n’ont pas d’exigences de performance, mais que la 9004 fournit des éléments permettant de l’atteindre sans être une exigence, car non certifiable. Et nul besoin de certifier une performance, car les résultats observables le suffisent. Par contre, se comparer avec des pratiques performantes comme le recommandent l’ISO 9004 et l’EFQM entre autres, sont des éléments faisant parti du périmètre de certains responsable qualité, qui ne se limitent pas à la certification 9001.

Bonne fin de journée

[VincentL]

Merci Henri pour ton temps.

Car effectivement, en poussant la réflexion dans ses retranchements, on doit aller chercher des éléments factuels pour vérifier nos compréhensions, et ainsi les faire évoluer avec nos relectures.

En essayant de répondre à ta question « performance globale, ou performance de l’organisme, à satisfaire les attentes au sens large » que toi tu y vois (tu pourras m’éclairer à l’occasion)« , j’ai effectivement compris que la 9001, bien qu’elle avait intégré le terme ‘global’ entre 2008 et 20015, portait une intension de la famille ISO 9000, mais pas une exigence de conformité à la 9001.

Cette compréhension de ma part était donc sur l’ensemble de la famille 9000 mais pas sur les exigences 9001.

Pour plus de détail: https://www.iso.org/news/Ref2187.htm

“While ISO 9001 focuses on providing confidence in the organization’s ability to produce consistent, conforming products and services, ISO 9004 aims to provide confidence in the organization itself and its long-term sustained success. It will help organizations identify and balance the needs and expectations of their customers with those of other interested parties in a complex, demanding and ever-changing business environment.”

 

Cette performance globale n’est donc pas exigée par la 9001, mais elle peut être favorisée par une utilisation de la famille ISO 9000, s’adressant aux ‘managers à tous les niveaux’, et pas seulement aux responsables Qualité.

 

Petite précision aussi afin de lever toute interprétation sur ma position pouvant te paraitre ‘totalitaire’ sur le sujet de la qualité: je ne suis ni consultant, ni responsable qualité, mais simple opérationnel ayant travaillé essentiellement au sein de 2 grandes entreprises avec des applications différentes des modèles qualité.

Je ne suis donc nullement parti-pris pour telle ou telle norme, mais cherche des solutions pour des systèmes de management plus performants…

Au plaisir également. 

[VincentL]

Merci Henri, on va réussir à trouver les éléments de compréhension qui ne semblent pas si éloignés les uns des autres.

Quand je dis « c’est bien ce que recherche l’évolution 2015: garantir une cohérence globale entre les différentes normes SM« , je ne dis pas que la version 2015 vise cela, mais que cette évolution, qui a impacté d’autres normes le vise. C’est ce que tu expliques avec la structure « HLS ».

Je crois que le problème de fond est l’éternelle ‘dilemme’ sur la définition de la ‘Qualité’ et sur le périmètre des ‘parties intéressées’ qui doivent déterminer les exigences de ce SMQ.

Il faut se rappeler les origines de l’EFQM, qui parle également de ‘Quality Management’, mais qui va au delà du périmètre de la Qualité des produits et des services.

Sans parler de l’historique MFQ national, migré en AFQP, associant la Performance à la Qualité pour lever toute ambiguïté.

Il a été, en tout cas jusqu’à la version 2008, beaucoup reproché à l’ISO 9001 de ne pas favoriser la performance des entreprises, mais de se focaliser sur la performance des produits/services et des processus qui les génèrent. C’est justement ce qui a amené les grands industriels de l’époque à construire l’EFQM, estimant que l’ISO 9001 ne répondaient pas à leurs enjeux de management qualité ‘globale’ (ou ‘Totale’ pour citer les modèles de référence)

La version 2015 introduit cette performance ‘globale’, ou performance de l’organisme, à satisfaire les attentes au sens large. On y comprend ici, la ‘Qualité’ au sens large, comme celle définie par l’EFQM.

Maintenant, je ne cherche pas à dire qu’une norme est plus importante qu’une autre, j’essaie de mieux comprendre les intensions de l’ISO dans cette évolution. Si l’on considère que l’ISO 9001 est la norme la plus certifiée dans le monde (https://www.iso.org/the-iso-survey.html), on peut comprendre que si l’on souhaite faire évoluer les modèles de management, c’est effectivement un bon levier.

Ainsi, à partir du moment où l’organisation effectue son analyse de contexte comme demandé, les ‘attentes’ spécifiques seront ensuite adressées par les domaines concernés.

Il n’est donc pas question de faire gérer par le SMQ tous les autres domaines, mais le SMQ doit garantir que le management se pose les bonnes questions et met en place un système de management approprié.   

Est-ce que cette reformulation pourrait trouver un avis partagé ?

Mais je crois qu’il est plus facile de discuter de vive voix, car on est sur des interprétations très délicates et difficiles à retranscrire.

Je participerai à un atelier de l’AFNOR sur Toulouse le 27 avril, pour justement échanger sur ces questions de SMI vers plus de performance. J’espère pouvoir recueillir plus d’éclaircissement sur ces interprétations.

[VincentL]

Merci Henri et ‘Thaumasia’ pour vos échanges, car c’est justement avec ces avis différents que l’on arrive à mieux comprendre les différents cas d’application.

Il y a déjà des points qui convergent:
 – la norme ISO 9001 ne demande pas à mettre en place un Système SST  
 – l’exigence 7.1.4 doit être considérée avec l’analyse d’impact sur la Qualité des Produits et Services

Les points restant flous concernent l’analyse de ce ‘degré d’impact’, et c’est pour cela selon moi que la version 2015 a renforcé l’analyse du contexte et des risques en lien avec la stratégie de l’entreprise.

Dans la 9002:2016, qui définit les lignes directrices pour l’application de la 9001:2015 (dans laquelle d’ailleurs, je ne retrouve pas tout à fait la même philosophie de la ‘performance globale’…), « il convient » d’étudier les facteurs influents pour déterminer les ‘exigences’ de ces environnements appropriés. Et, avec le 6e principe de Management de la Qualité, sur lesquels la norme est fondée, « Prise de décision fondée sur des preuves », toute source existante ne peut pas être écartée.

Ainsi, sans par ‘défaut’ lier le DU avec le SMQ, il est ‘trivial’ de reprendre les éléments du DU, qui a justement effectué cette analyse de poste et de situation de travail, afin d’extraire les effets qui pourraient impacter la qualité des produits ou des services. Ceci afin de ne pas refaire ce qui est déjà initié et surtout de garder la cohérence ‘globale’.

En effet, si je disais qu’il fallait faire des liens, cela ne dit pas qu’il faut utiliser toutes les normes de chaque domaine.

Mais c’est l’analyse des risques qui pourra éventuellement orienter vers telle ou telle norme à déployer si besoin afin de mieux maitriser ces risques.

Et c’est bien ce que recherche l’évolution 2015: garantir une cohérence globale entre les différentes normes SM, car au final, dans l’organisation, il n’y a qu’un seul SM, c’est l’organisation elle-même.

Les versions précédentes avaient induit ce biais de la représentation du SMQ (modèle de processus, procédures décrites…), qui n’est qu’une représentation partielle du SM réel (cf. théorie des modèles), et a généré l’effet miroir inverse: on a voulu découper l’organisation selon ces ‘représentations’ différentes.

« ce n’est pas parce que je décris un cube par les 3 carrés que je vois, que je n’ai pas conservé les 6 faces de mon cube »

C’est un peu ce que j’ai compris de la volonté de l’IOS 9001:2015.

Et vous ?

[VincentL]

Merci pour cette réponse. Et cela met justement le doigt sur ce qui m’interpelle dans cette évolution.

Car effectivement, si l’on ne considère que  » l’environnement  » permettant la bonne réalisation du produit, il n’y a rien de nouveau. Cet aspect est couvert par le chapitre §8.5.1 Maitrise de la production et de la prestation de service, point d)  » l’utilisation et la maitrise de l’infrastructure et de l’environnement de processus approprié « , et déjà dans la 2008 §7.5.1.

Par contre, la 2008 adressait  » l’environnement de travail  » (§6.4), en précisant qu’il se rapportait entre autres « aux conditions physiques, environnementales… » Avec l’évolution 2015, qui renforce la gestion des risques et les attentes des parties intéressées, on peut supposer que la note ajoutée sur cette exigences permette d’orienter l’application dans cette direction.

Ainsi, afin de garantir un système de management ‘global’, il me parait peu cohérent de ne pas relier le Document Unique, et le programme de prévention, associé avec l’analyse du contexte et éventuellement des indicateurs clé selon les observations.

Ceci permet alors de:
 – démontrer l’engagement de la Direction à satisfaire les exigences règlementaires, dont le Document Unique fait parti
 – apporter une vision et une approche globale de la gestion des risques au sein de l’entreprise, au moins sur les méthodologies appliquées, la prise des décisions stratégiques et  le partage des résultats obtenus
 – élargir l’approche ‘satisfaction client’ des versions précédentes en visant la ‘performance globale’

On trouve alors avec cette compréhension, un modèle de management qui s’inspire des ‘Balanced ScoreCard’ (ou tableaux de bord prospectifs), qui fonde le pilotage de l’organisation sur un équilibre entre les mesures de résultats ‘globaux’ et les facteurs requis pour les atteindre que sont notamment les processus et le personnel (également le cas pour l’EFQM)

 

Bien entendu, étant donné que la 2015 insiste également sur  » l’amélioration continue « , les attentes sur cette exigences ne seront pas les mêmes selon les capacités de l’entreprise.

[VincentL]

Bonjour,

Je suis très sensible à vos échanges, travaillant dans le domaine de la gestion des connaissances et membre du Club national de Gestion des Connaissances (http://www.club-gc.asso.fr/) et de l’AFQP Occitanie (www.afqp-mipy.org/)

Nous avons déjà pu organisé au sein de l’AFQP des groupes d’échange sur cette question et prévoyons également une conférence courant septembre 2018 sur la nouvelle norme en cours pour les Systèmes de Gestion des Connaissances (ISO/DIS 30401)

Ce que nous avons pu regrouper comme bonnes pratiques ‘simples’ et surtout ‘utiles’ pour répondre à cette nouvelles normes (qui rejoignent le contenu de l’ISO 9004 et ISO DTS 9002):

 – Mettre en place des pratiques de retours d’expérience réguliers sur les activités, les projets, les incidents (attention, ne pas se contenter d’écrire des documents, mais surtout partager les retours avec les acteurs concernés)

 – Collecter les ‘connaissances’ des clients (suivre leurs besoins, mais aussi simplement rassembler leurs informations utiles comme leurs contacts, organisations, historiques de relations…)

 – Gérer les informations documentées (ça, c’est déjà dans la version précédente, mais c’est un prérequis pour la gestion des connaissances afin de s’assurer que ce qui est écrit est utilisé et utilisable…)

 – Identifier les connaissances ‘non documentées’ afin d’évaluer leur criticité et leur pérennité : ce point là peut paraitre plus complexe, mais dans la pratique, il suffit de pouvoir identifier les ‘experts’ sur les processus de l’entreprise et de s’assurer qu’ils partagent/développent leurs ‘savoir-faire’, par exemple du tutorat, support aux équipes, actions sur le terrain… 

 – et enfin, et selon moi le plus important dans le contexte de la nouvelle version, l’intégration dans l’analyse des risques. Y a-t-il un risque de perdre ou de ne pas acquérir des connaissances ‘critiques’ pour la performance ? (ex. ‘sachant’ unique, départs prévus, nouvelles technologies/outils/méthodes….) et mettre en place des actions de partage et de transfert (binôme, rédaction de fiches, réunions d’échange…)

 

Selon moi, tout ceci est le point de départ, qui pourra ensuite aboutir par la suite à un ‘Système de Gestion des Connaissances’ issu des retours d’expérience collectés qui révèleraient des besoins plus poussés, ou des nouveaux risques identifiés…

 

Cordialement,

Vincent Lecomte

[VincentL]

Bonjour Yasmine,

As-tu pu avoir des retours sur ta problématique soulevée ?

Car je me pose la même question et les avis ne sont pas encore tous alignés, les retours d’expérience pour le passage à la version 2015 étant toujours en cours.

Selon moi (et question également traitée sur Qualileo.org ISO 9001:2015 : vers un SMI), il faudrait au minimum que la gestion du Document Unique s’interface avec le SMQ, au moins pour évaluer le contexte et les risques associés, au mieux pour définir les rôles, le suivi des indicateurs et les décisions de manière centralisée par le Management (type tableau de bord prospectif cohérent sur tous ces aspects) lors des revues de Direction.

Cette question est également liée à ce sujet ENVIRONNEMENT POUR LA MISE EN OEUVRE DES PROCESSUS

J’espère également recevoir des avis complémentaires, car les expériences peuvent être très différentes selon le secteur d’activité des entreprises (production, service, contraintes SST fortes ou non…)

Au plaisir de vous lire

Vincent 

[Auteur]

Messages