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Seule prudence avec ce qui a été dit là est qu’une approche de cette nature n’est applicable qu’a un système simple, une taille de société réduite (30 à 50 collaborateurs).
Au-delà, c’est un peu plus complexe…
Quelle est la dimension de votre organisme ?
Bonjour,
Le plus efficace, avant de déployer une démarche et/ou mise en conformité selon un référentiel est de dresser une première évaluation de la situation, donc, de réaliser un premier diagnostic.
C’est ce dernier qui vous permettra de définir les étapes, les jalons et l’ordre des phases de votre projet.
Concernant la préparation à la certification, cela est assez aisé : il vous appartient d’être conforme (à minima, mais plus est bien plus profitable) à ce référentiel.
Oui, cela me semble tout à fait possible bien que l’activité des organismes certificateurs soit très fortement diminuée ces derniers mois.
En revanche, cela vous permettra de connaitre les procédures de qualification chez certains d’entre eux.
Bonjour,
Vu « de l’extérieur », et sans beaucoup de contexte, une newsletter bien faite peu effectivement démontrer la veille légale, peut-être pédagogique et peut-être, pourquoi pas, une veille économique et une veille sur les emplois.
En revanche, il sera très délicat de démontrer un développement de compétences sur la base d’une seule lecture d’une newsletter.
Le principe d’un développement de compétences est qu’il repose sur une évaluation des besoins, des perspectives, et sur l’acquisition des compétences nécessaires.
Afin d’en comprendre plus : quel est votre domaine de formation ? Combien de personnes êtes-vous ? Combien de bénéficiaires formez-vous chaque année ?
Cordialement,
Bonjour,
Pour ma part, c’était il y a bien longtemps, mais oui : cela c’est fait par un organisme certificateur.
Pour l’une de nos auditrices, récemment, ce fût par la déclaration des audits qu’elle a réalisé chez une grande partie de nos clients.
Bonjour,
Le principe est de fonder les orientations, décisions et déploiement des dispositions du système de management de manière cohérente avec le contexte de l’organisation parce que ce dernier peut influencer des choix et des nécessités de prise en compte.
Le contexte, les enjeux qui en découlent, sont internes comme externes mais, effectivement, il est nécessaire de tenir compte de ceux qui ont un impact sur l’organisation (de manière directe ou indirecte) et uniquement ceux-là. Ce qui, soit dit en passant, n’est déjà pas une mince affaire.
Ainsi, des contextes sont globaux et impactent une très grande majorité d’organismes (le contexte sanitaire actuel, le contexte économique actuel et à venir…), de par leur activités et structures, des contextes globaux peuvent également influer (contexte politique, contexte social…) et des contextes particuliers propres à certaines activités peuvent également être nécessaires à prendre en compte (développement de l’intelligence artificielle dans certains métiers par exemple…).
Ce sont donc bien les contextes dont la prise en compte est nécessaire afin d’orienter le système de management de l’organisme et ses finalités.
Bonjour,
Sur le principe, au-delà de la règlementation qui vous impose d’assurer la transmission des informations de votre groupe pour l’ensemble des produits importés et distribués : s’il s’agit d’une exigence de vos clients, pour chaque produit vendu, la question « se pose à peine » de savoir si vous devez y répondre ou pas.
Si vous n’y répondez pas : vos clients risquent fort d’aller voir ailleurs chez des concurrents qui, eux, quelle que soit la manière de répondre à cette exigence, fourniront les certificats attendus (avez-vous regardé du coté des réponses que proposent, justement, vos concurrents ?).
P.S. : les articles de ce forum étant référencés automatiquement et certains mots clefs pouvant être récupérés par notre ami à tous Google, je viens de retirer le nom de votre entreprise (pas sûr que ce soit une excellente publicité que de poser cette question en lien avec le nom de cette dernière…
)Bonjour,
Les éléments de preuve proposés dans le guide du RNQ sont des exemples et non des nécessités et font référence, pour certains, à des documents qui ne sont pas des documents normalisés ou légalisés. Ce sont des « pistes », des possibilités, des exemples.
Aussi, vous pouvez tout à fait déployer un livret de compétences, le nommer ainsi ou pas, ou mettre en œuvre tout équivalent qui doit, en objectif, non pas « être » un livret de compétences, mais permettre de mesurer l’atteindre des objectifs (certainement de compétence) par les différents bénéficiaires de votre organisme.
Cela dépend donc du type de votre dispositif, de ses missions, de la nature des prestations que vous réalisez. Pouvez-vous nous en dire plus sur ces dernières ?
Vous pouvez trouver l’explication de ce livret au sens ou peuvent l’entendre le législateur ici : https://www.education.gouv.fr/les-livrets-de-competences-nouveaux-outils-pour-l-evaluation-des-acquis-1595 parce que le principe est certainement identique, mais la nature des compétences risque fort de ne pas vous correspondre. Il existe des modèles dans d’autres domaines tels que celui-ci : http://media.education.gouv.fr/file/27/02/7/livret_personnel_competences_149027.pdf.
Mais encore une fois, cela reste des modèles.
Bonjour Charles,
Je me permets de résumer la teneur de nos échanges sur cette question spécifique afin que les participants à ce forum puissent également partager la réponse.
La liste des partenaires socio-économiques (c’est de cela dont il s’agit) est un bon début et sa précision pourra témoigner du niveau de synthèse et de partage des informations au sein des acteurs mobilisant ce.s réseau.x.
Au-delà de l’exhaustivité, ce qui sera à démontrer est l’effet réel, l’utilisation de ce réseau au travers de cas concrets (plutôt que « beaucoup de contacts », privilégier d’abord la « profondeur » de ces derniers).
Dans le cas de l’apprentissage, par exemple : au travers des suivis et contacts mis en œuvre pour permettre aux bénéficiaires de trouver leurs entreprises. Ainsi, le suivi du taux de placement, pourquoi pas du taux de dossiers non aboutis par manque de placement (ce qui devrait être normalement très faible ou inexistant sur le réseau socio-économique est entretenu), pourront témoigner de cette capacité de mobilisation.
D’autres exemples peuvent être apportés sur, par exemple : des choix d’évolution ou d’orientation de l’ingénierie de formation nés des échanges ou des remontées d’informations de ces partenaires socio-économiques. Manière, par exemple, de démontrer l’un des fondamentaux du RNQ : adapter l’offre et le contenu de la formation aux besoins (réels) des métiers auxquels ils s’adressent.
Comme souvent : cela est affaire de contexte.
La norme ne vous demande pas d’écrire un document intitulé « processus de mesure, de surveillance, d’analyse et d’évaluation », mais de démontrer qu’un tel « process » est en place, fonctionne et qu’il est efficace.
En cela, des preuves « peuvent » suffire, mais cela dépendra de la nature des preuves et de la capacité à démontrer que le « process » est fluide, maîtrisé et répétitif sans divergence.
Ainsi, si vos documents sont « auto-porteurs » et se suffisent à induire la prise en considération de l’ensemble des données et informations nécessaires à la mesure, surveillance… (un plan de surveillance à l’échelle de votre système de management par exemple)… qu’ils sont tenus à jour, qu’ils produisent les effets attendus tels que l’identification des besoins de correction et d’amélioration de votre système de management : cela sera suffisant.
En revanche, selon la « jeunesse » de votre démarche, selon la taille de votre organisme et donc le besoin de communiquer et de coordonner un plus grand nombre d’acteurs sur ce process : vous pourriez avoir un intérêt à décrire le processus.
Gardez à l’esprit un principe fondamental des normes : les normes n’exigent pas de décrire des documents (processus, procédures…) pour les écrire et répondre aux normes. Elles exigent de formaliser ce qui, en l’absence de formalisme, peut représenter un risque : risque de ne pas définir clairement un process et donc, de ne pas le maîtriser, risque de ne pas disposer de supports permettant de communiquer à toutes les parties prenantes concernées, risque de ne pas avoir de référence d’analyse, d’audit et d’évaluation de l’attendu.
Bonjour,
Même si je ne suis pas Jérémy, généreux hôte et chef d’orchestre de nos échanges, je me permets de vous proposer un premier élément de réponses (étant auditeur de certification depuis une 15aine d’années).
Ce qui va intéresser les audit.eurs.rices c’est la manière dont vous répondrez aux exigences 8.1 renvoyant aux exigences 8.4 qui, en substance, demandent :
– d’identifier les processus externalisés (ayant un impact sur votre aptitude à fournir des produits et des services conformes) et d’assurer leur conformité aux exigences
– de déterminer la nature de la maîtrise appliquée à ces processus (toujours dans le but d’en assurer la conformité tant aux exigences de la norme que de vos propres exigences), comprenant les critères permettant l’évaluation, la sélection et la réévaluation des prestataires
– de définir les exigences nécessaires à communiquer aux prestataires afin d’assurer la parfaite compréhension de ces exigences (elles sont listées dans les points a) à f) du paragraphe 8.4.3.
Ainsi, même si le questionnement dépendra de la nature de vos produits / prestations, de la nature également des processus externalisés et des prestataires même, les questions seront de cette nature :
– quels processus / produits / prestations externalisez-vous ? (en totalité, partiellement…)
– comment communiquez-vous les exigences / niveaux de conformité et de qualité attendus et comment mesurez-vous / contrôlez-vous cette conformité ? (surtout dans les cas ou les produits / prestations sont délivrés directement par le prestataire à votre client)
– comment mesurez-vous la qualité / performance de ces produits / processus externalisés ?
– comment évaluez-vous et sélectionnez-vous les prestataires lors des premières prestations ? Puis, en cas de récurrence : comment réévaluez-vous (surveillez-vous) leurs performances ?
– en cas de résultats / performance / évaluations insuffisantes par rapport à vos critères (par ailleurs définis) que faites vous ? (sous-entendu : comment une « boucle » d’amélioration est-elle planifiée ici, si nécessaire)
– …
A chacun de ces « comment… » suivront des questions plus précises.
Par exemple : de vos processus externalisés l’audit.eur.rice pourra identifier la nature des prestations externalisées. Sélectionner ensuite quelques prestations pour exemple (souvent les prestations représentant les éléments les plus critiques en termes de charge financière et/ou d’impact ou risque sur votre prestation) afin de comprendre la manière dont vous avez défini les critères et exigences pour le prestataire (vos procédures par exemple si elles sont nécessaires, les spécifications, cahiers des charges, données d’achat…). Prendre quelques exemples sur les prestataires concernés et vous demander pourquoi avoir choisi ces prestataires (quels critères…). Puis vous demander de présenter la manière dont vous surveillez et évaluez ces prestataires et, en cas de contre-performance à vos attentes : de démontrer que cela a fait l’objet d’analyse et de décisions conduisant à corriger la situation (qui, elles, suivront le classique schéma de planification / enregistrement / suivi de réalisation / suivi d’efficacité).
Bonjour Walid,
Je vous remercie pour cette demande.
Comme vous l’avez certainement compris à quelques échanges récents : il est délicat pour nous de placer des liens ou des accès depuis ce forum vers ce que nous faisons pour des raisons de courtoisie vis à vis de nos hôtes
Mais vous pouvez vous inscrire à ces webinars via notre page linkedin qui, elle, est très facile à trouver.
Heu… je n’ai jamais eu cette demande
Mais si vous pensez que ce forum ne suffit pas (bien qu’il soit intéressant d’échanger sur des questions et réponses profitant à beaucoup), vous pouvez passer par notre chaine Youtube pour me retrouver. Mais avec parcimonie parce que nous sommes hébergés par QUALISPHERE qui a mis en place toute cette logistique, ce site, et dont nous sommes les hôtes…
Dans une approche QSE, le principe n’est pas « d’avoir des indicateurs ». Ce n’est pas le but, on ne mesure pas la performance d’un système de management au nombre ou au poids de ses indicateurs.
Mais d’identifier les quelques indicateurs pertinents qui permettront à la fois de mesurer la performance de l’organisme (à partir de celle de ses processus si les processus sont décrits) et de piloter les activités.
Ainsi, je vous en livre 5 parmi les derniers que nous avons déployé dans plusieurs activités :
– taux d’attrition de la clientèle high média
– évolution du niveau de risque financier direct et indirect
– part des montants de démontage plateau refacturés au client
– délais moyens d’instruction des dossiers de transport spécial / exceptionnel
– remplissage moyen des cursus à m-6
Aucun ne vous servira ou ne pourra vous inspirer, mais chacun répond exactement à une vision dont chacun de ces 5 clients à besoin pour partager et suivre l’évolution de la performance de ses activités avec ses collaborateurs.
D’où ma question sur l’existence d’une approche processus, ou non, qui rend ce travail de définition des indicateurs relativement simple, ou, en l’absence, qui nécessite d’autres questions pour vous répondre de manière pertinente.
J’ose… construction de bâtiments ? de routes ? terrassement ?…
