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Voilà, avec l’ensemble du contexte, cela est plus parlant, merci.
Le manuel QSE peut être architecturé selon les exigences des normes QSE, ou selon une organisation par thématique, lorsqu’il existe (oui, rappelons ici qu’il n’est pas une exigence des normes QSE).
Donc, il vous faut « aligner » (croiser) les dispositions que vous avez identifiées dans votre système de management de la continuité d’activité (ou, si vous vous appuyez sur une norme telle que l’ISO 22301, les exigences de cette norme) avec celles du manuel QSE (s’il est lui même calqué sur l’HLS des ISO 9001, 45001 et 14001, cela simplifiera le travail).
Puis, dans ce croisement, d’identifier les dispositions :
> nouvelles et/ou supplémentaires
> existantes devant être complétées/modifiées
> existantes et répondant tel que aux attentes de vos dispositions de continuité d’activité
Cela vous permettra de planifier la séquence de déploiement (le planning projet) de cette intégration.
La recherche de cause permet souvent d’identifier les multiples causes possibles et de décider de la pertinences des actions.
L’exemple de « pourquoi le suis malade » qui donne au final « parce que je n’ai pas payé ma facture » est intéressant théoriquement parlant. Si je suis malade parce que j’ai mangé quelque chose de pas frais parce que, au final, je n’ai pas payé ma facture d’électricité est une voie possible, mais pas la seule.
En effet, si je n’ai pas payé ma facture d’électricité, le savoir ne me donne pas les moyens de la payer plus facilement…
D’autres causes sont à explorer pour poursuivre l’exemple pédagogiquement.
Ainsi, si je suis malade d’avoir mangé quelque chose de pas frais, d’autres questions interrogeant les causes sont à poser :
– pourquoi n’ai-je pas vu que mon frigo s’était arrêté avant d’en extraire quelque chose de pas frais ?
– pourquoi n’ai-je pas vus que la chose n’était pas fraiche ?
– pourquoi n’ai-je pas fait le liens entre le non paiement d’une facture, l’impact potentiel sur mon frigo, le risque sur la qualité de conservation de ce que je mangerais ?
– pourquoi ai-je utilisé un mode de conservation incompatible avec mes moyens ?
– pourquoi ai-je privilégié des produits dont je ne pouvais assurer la qualité ?
– …
Et ainsi de suite
Bonsoir,
La demande était exactement celle-ci : « faire un planning projet en se basant sur le manuel QSE de l’entreprise » ?
Dans ce cas, les questions qui se posent encore sont :
– un planning projet de « quoi » ?
– un planning projet « pour quoi » ?
– quel est votre projet de fin d’études ?
Sans réponse, on peut faire des hypothèses sur des hypothèses.
Pouvez-vous nous en dire plus ?
Bonsoir,
Pouvez-vous nous en dire un peu plus sur le contexte de cette demande afin de nous permettre d’être pertinent dans nos réponses :
– s’agit-il d’une demande « générique » pour comprendre ce qu’est un système documentaire ?
– est-ce une question en rapport avec une étude, un devoir qui vous est demandé ?
– est-ce en rapport avec un projet d’entreprise que vous menez (ou un système existant) et, dans ce cas, quel sont les paramètres de cette entreprise ?
Sinon, dans un premier temps, des éléments de réponses peuvent déjà être apportés :
– bien fait, la documentation ne peut qu’offrir des avantages sur la maîtrise des process et des activités, l’accompagnement des nouveaux arrivant.e.s, la capacité à prendre de la hauteur et à fournir une base d’amélioration / contrôle
– mal conçue : elle produira exactement le contraire.
Une documentation n’est pas une fatalité au sens ou elle n’est pas un mal nécessaire lié à un effet du déploiement d’une norme et/ou d’un système de management. Mais si elle n’est envisagée que comme la seule réponse ou la réponse magique aux besoins d’une certification : c’est l’inutilité et le crash assuré…
Les questions intéressantes à poser seraient aussi :
1) bénéfices d’un système de management (normatif ou non) déployé avec prudence et implication
2) désavantages pour une organisation d’avoir des documents inutiles et stériles
Bonjour,
La revue documentaire dans le cadre de la documentation d’un laboratoire n’est pas un audit et n’a pas a être effectuée par une personne extérieure.
Dans le cas qui vous intéresse, il s’agit de « revoir » votre documentation, donc de prendre chaque document et de vous poser la question de sa mise à jour nécessaire ou pas.
Les éléments essentiels à prendre en compte sont :
/ définir la liste complète de votre documentation
/ définir une périodicité de revue et/ou une date limite de validité de ces documents (elle peut être globale pour l’ensemble de votre système documentaire, ou être planifiée et répartie dans le temps par typologie de documents)
/ acter et/ou enregistrer le résultat de cette révision
/ planifier les mises à jour identifiées des documents
Voilà… en résumé.
Bonjour,
Il est probable que vous n’ayez pas trouvé grand chose concernant la revue documentaire parce qu’il s’agit d’un terme générique pouvant être employé pour désigner plusieurs dispositions dans plusieurs contextes.
Cependant, pour les activités de laboratoires, ce terme est souvent utilisé pour définir les périodicités ainsi que les modalités de révision des documents afin de s’assurer qu’ils sont toujours pertinents et qu’ils correspondent aux pratiques en place.
Quel est le contexte de la revue documentaire que vous devez organiser ?
QSE Info, puis-je vous proposer d’ajouter un peu de matière dans votre réponse (justifier pourquoi il n’est pas nécessaire d’établir une fiche de non conformité à chaque fois) avant de pointer vers une vidéo générique ?
Merci par avance
Bonjour,
Oui, en toute logique : la politique qualité engage la Direction (la, les…) et elle s’en trouve renforcée lorsqu’elle est validée par cette/ces dernière.s bien qu’il ne pas spécifiquement exigé qu’elle doive être signée.
Mais… tout est encore affaire de contexte. Par exemple :
> dans une petite société de 20 personnes dont la Direction part à la retraite et cède son entreprise à un repreneur, on imagine aisément et rapidement qu’il serait logique que la nouvelle Direction s’empare de cette politique (en la confirmant ou en l’amendant) et la valide assez rapidement : la précédente Direction n’étant tout simplement plus là.
> dans un groupe de 10 000 personnes, là où peuvent se faire des changements majeurs de Direction (directions, gouvernance…) il n’est pas forcément attendus de remise à jour en dehors des « moments » de révision habituels que sont les revues de Direction ou autres instances. En effet, ce n’est pas parce qu’une Direction change, que l’ensemble du système de management et ses déclinaisons vont nécessairement devoir pivoter par rapport aux dispositions établies.
Dans ce dernier cas cela dépendra aussi de quel est/sont le.s signataire.s de la politique (souvent englobée dans un ensemble plus vaste), de ce que devient le signataire (il monte d’un cran et à toujours pouvoir d’orientation, il va dans une filiale ou entreprise sœur, il est éjecté et on fera disparaitre jusqu’au souvenir et à la marque qu’il a imprimé dans une politique…).
Dans ce cas, en argumentant correctement les choses, vous devriez pouvoir présenter cette demande à votre organisme. Soyez clair et complet.
L’organisme s’assurera, et c’est bien compréhensible, qu’il peut attribuer son nom (sa certification) à un périmètre qu’il a l’assurance d’avoir évalué, et ne prendra pas le risque qu’une entreprise fasse une petite pirouette pour chercher, subrepticement, à étendre une certification à un domaine jamais évalué pour une quelconque raison.
Pour son image et son accréditation : ce serait une catastrophe.
Bonjour,
L’approche avec un regroupement d’exigences par processus / sous-processus est une approche atypique dans une accréditation ISO/IEC 17025 mais qui peut s’avérer efficace.
Atypique parce que l’approche processus n’est pas une exigence de cette norme. Elle présentera l’avantage d’organiser les activités et le fonctionnement du laboratoire, et l’inconvénient d’ajouter une couche de dispositions dont vous pouvez vous passer. Selon le contexte, selon l’appétence des collaborat.eurs.rices, cela peut être un levier comme un frein et il faudra valider ce mode de conception du système très tôt dans votre démarche (avec la Direction et les responsables). Si vous êtes à l’aise avec cette approche : allez-y !
Cela vous conduira, mais c’est normal, à concentrer 95% des réponses aux exigences dans les 3 familles de processus : métiers (pour l’assurance de la maîtrise et de la conformité des analyses, du prélèvement au rendu des résultats, et la maîtrise normative), RH ou équivalent (pour la maîtrise des compétences et habilitations), support technique ou équivalent (pour l’assurance et la traçabilité des chaînes de mesurage).
Dans tous les cas, c’est un excellent début que de décortiquer la norme et le LAB REF (qui en est son prolongement) , et de les organiser en une partie « support » (maîtrise de la conformité des ressources techniques et humaines) et une partie « métier » (maîtrise de la conformité des analyses réalisées).
Bonjour,
Lorsque vous dites que la société « fille » utilise toujours les process, est-ce que cela signifie que les activités de la société filles ont été évaluées dans le cadre de la certification « du temps » ou il n’existait qu’une société ?
Bonjour et bienvenue Gauthier,
Effectivement, n’hésitez par à participer à ce forum.
Si je puis simplement me permettre : les contributions sont ici faites pour permettre à beaucoup de progresser sans mettre en avant de manière trop ostentatoire « qui nous sommes » (d’ou le retrait des liens vers vos sites) dans la mesure ou nous sommes hébergés ici par un confrère.
Nous vous proposons de répondre, régulièrement et au fil de l’eau, aux sujets proposés, demandés, avec peut être une attention afin de ne pas exhumer de sujets trop anciens. Il y a déjà de quoi faire sur les derniers mois.
Bienvenue
Vu de l’extérieur, avec une analyse sommaire, la cause de la non-conformité peut donc être que :
> le contrôle des filières n’est pas systématique / les dispositions de contrôle ne sont pas systématiquement respectées
> les fréquences / natures de contrôle ne sont pas adaptées et suffisantes à identifier toute dérive ou détérioration des filières
> le processus est insuffisamment maîtrisé pour assurer la qualité constante / le niveau de qualité requis
Dans l’un ou ces trois cas : il y a moyen non pas de les éviter, mais de corriger les causes à leur origine afin de ne pas générer (ou de réduire la probabilité d’apparition) de non-conformités.
La dégradation des filières ne peut pas être aléatoire et, même s’ils sont difficiles à identifier, dépend de facteurs que vous pouvez trouver : qualité des filières (état de surface, dureté, matière…), nature et homogénéité de la lubrification, stabilité des paramètres du processus (vitesses, températures…) et du produit (qualité matière…), formation des opérat.eurs.rices…
Cependant, si cela vous coûte plus cher à rechercher, à équiper, à analyser qu’à jeter ou à recycler les produits non-conformes et que cela n’impacte pas votre image de marque vis à vis de vos clients… la question se pose de savoir si ces investigations sont nécessaires.
En tant qu’ex Responsable Qualité et Directeur Qualité, je sais d’expérience que cela coûte très souvent bien moins cher d’investiguer et de corriger les causes, que de ce dire que cela est « acceptable ».
