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Comme l’a bien résumé Henri : les normes sont toutes disponibles à l’achat et sous copyright sur le site de l’ISO ou sur celui du membre de votre pays faisant partie des Comités (je pense qu’il s’agit de l’ANOR pour vous).
Ces coûts permettent de financer, notamment, la vie et l’animation de ces normes.
Mais, s’agissant d’une fiche de suivi des réclamations, si vous tapez « fiche de suivi des réclamations » sur Google : vous en trouverez beaucoup (et des pertinentes) dans la section image.
Oui, mais… pourquoi ?
Il y a dans les bons et vieux outils de la qualité, un indémodable « 5 P », le 5 pourquoi(s).
Pourquoi votre entreprise souhaite mettre en place des processus ? Pourquoi souhaite-t’elle faire des audits ? Pourquoi souhaite-t’elle réaliser es questionnaires destinés à la clientèle ?
Cela peut valoir la peine de les questionner un petit peu plus pour définir le contour de ce que vous pouvez propose.
Un exemple : l’entreprise souhaite mettre en place des questionnaires à destination de la clientèle… mais pourquoi ?
Il y a plusieurs pourquoi(s) possibles (et pouvant être combinés pour certains) qui feront que votre approche ne sera pas tout à fait la même selon que ce.s pourquoi(s) sont :
> parce que c’est à la mode de mesurer son NPS (Net Promoter Score)
> parce que l’on veut s’améliorer
> parce que l’on doit impérativement s’améliorer
> parce que l’on veut se positionner par rapport à la concurrence
> parce que l’on veut mesurer l’efficacité de la stratégie mise en place
> parce que l’on ne sait pas pourquoi mais que d’autres le font et que ça doit être bien
> parce que l’on nous a dit que c’était important pour faire une démarche qualité
> parce que la Direction de la Direction à dit qu’il fallait le faire
> parce qu’un jour on l’a fait mais qu’on est jamais arrivé au bout
> parce qu’on a entendu dire que c’était très efficace pour s’améliorer
> parce que l’on veut afficher un taux de satisfaction dans sa communication
> parce qu’on en a pas envie, mais qu’il faut bien le faire, alors on refile ça à un.e stagiaire
> parce que les/des clients le demandent
> parce qu’on a déjà des évaluations sur Google / Trustpilot et qu’elles sont excellentes / catastrophiques
> parce qu’on veut être certifié ISO xxxx
> parce qu’on veut être labellisé xxxx
> parce que…
Vous voyez ? Toutes ces raisons sont possibles et chacune va appeler à une stratégie légèrement différente à la fois pour aborder la demande, la nécessité, et pour y répondre le plus efficacement.
Courage
Bonjour,
Pour ma part : je ne vous conseille pas de créer des matrices d’interaction entre processus. Cela est lourd, ne sert à rien et n’a aucune vertu pédagogique.
Une cartographie suffit aisément à répondre à l’exigence de définir les interactions.
Non seulement une procédure est propre à chaque entreprise, mais elle est aussi propre à la stratégie de prospection et cela, seul votre responsable a pu vous en donner les grandes lignes.
Aussi, il est normal que la chose soit un peu obscure au début, mais c’est justement le principe des procédures que de permettre de, petit à petit, arriver à une formalisation qui permette à chacun de s’y retrouver. Ne craignez pas d’être à coté de la plaque les premières fois puisque le premier formalisme va permettre de rebondir et d’affirmer la procédure avec, justement, les responsables commerciaux.
Une règle importante lors des échanges avec un tiers au moment de décrire une procédure : s’il y a des choses que vous ne comprenez pas, posez la question ou reformulez. Sinon, passé le rendez-vous : aucun outil ne permettra de combler les vides…
Sinon… quel est votre contexte exactement ?
Produits ? Canaux de vente / distribution ? Dimension d’entreprise ? …
L’idée de l’approche centrée sur la satisfaction client est une bonne idée.
Mais, avez-vous posé la question aux dirigeant.e.s de l’entreprise quant à ce qu’ils/elles attendent de votre part ?
Bonjour,
Le système de management au sein duquel vous intervenez est-il conçu selon une norme de management ?
Merci Henri pour l’utilisation des vidéos (bien qu’il ne s’agisse pas de fiche de description de processus) et pour l’exemple de l’utilisation d’un wetransfer.
Mariam, il n’y a pas, comme cela a été confirmé précédemment, d’obligation de mentionner les processus amont et aval dans aucune norme. Si vous voulez le faire : vous pouvez. Si vous souhaitez illustrer l’interaction entre les processus : une cartographie suffit amplement.
Ha bon ? Serait-ce une sacrée confusion mettant en péril le fonctionnement de l’organisation, sa pérennité, la conformité et le fonctionnement de son système de management, la stratégie de l’organisation ?
Décortiquer ainsi les cheveux en 4 à partir d’une lecture uniquement théorique d’une norme entraine une perte de temps, la génération de documents inutiles.
Si une société souhaite placer des processus en données d’entrées et de sorties : cela ne pose aucun problème, n’en a pas posé pour les milliers qui l’ont déjà fait et les milliers qui le feront. S’il s’agit d’une manière supplémentaire d’apporter un éclairage pédagogique dans les interactions d’un système de management, tant mieux.
Bon… on ressort les vielles discussions que l’on a déjà eues, re-eues, re-usées sur ce forum et les questions que vous avez déjà posées, re-posées et épuisées Henri sous l’aspect de « tiens donc ? posons-nous une question ? Parce que je veux me battre contre un vieux traumatisme »
.Donc, à destination de celles et ce deux qui se posent la question en toute bonne foi, voici les éléments à retenir :
> Le manuel (qualité) n’est plus une exigence d’une grande partie des normes et, dont acte : ce document n’est pas un document obligatoire mais il peut, dans certains contextes, vous servir.
> Appliquer « jadis » (en versions normatives précédentes) un manuel qualité sans en avoir fait un outil utile était une bêtise. Un peu comme certains identifient péniblement une liste de risques uniquement parce qu’il faut le faire : mieux vaut trouver des moyens de s’en passer ou de se passer de la certification si l’on en est pas capable.
> Ne pas appliquer des dispositions utiles parce que la norme ne le demande, plus révèle une vision assez pauvre d’un système de management… un peu comme si les entreprises décidaient de supprimer les notions de « définitions de fonctions » parce qu’aujourd’hui cela n’est plus exigé « normativement » parlant. Alors que, dans certains contextes : c’est bien utile.
> Utiliser un document de synthèse d’éléments importants que vous nommez « manuel qualité », « manuel d’entreprise », « système de management » ou bien d’autre encore mais souvent « manuel qualité » parce que cela est ancré dans les principes de management peut être utile afin de regrouper des informations telles que les politiques, les engagements, les objectifs, les enjeux, le domaine d’application et de les marketer en interne comme en externe.
En toutes exigence et en toute norme : gardez-vous d’une application stérile issue d’une lecture mot à mot d’un texte, d’une norme, et faites raisonner l’utile de l’ensemble des exigences. Vous verrez, avec plus d’efforts de réflexion, de temps de conception, que ce que vous déploierez dépassera toujours le « minimum » requis et sera bien plus profitable.
Bonjour,
Si vous avez choisi ce mode de description des processus (le fait de faire figurer les processus amont en données d’entrées et aval en données de sorties par règle de description ou pour répondre à l’exigence d’interaction entre les processus), pourquoi pas. Ce n’est pas une « mauvaise » chose, mais ce n’est pas une attente normative.
Mais… si vous posez cette question, c’est peut-être parce que vous avez beaucoup de processus ?
Combien en avez-vous ?
Cordialement,
Ah tiens ? Je n’avais jamais pensé à cela… mais le lien wetransfer n’est pas lié à une adresse mail ?
C’est possible ainsi ?
Vous ne faites pas d’erreur, la norme exige d’évaluer vous même la « conformité » / « pas conformité » de vos dispositions par rapport aux exigences de la norme (plus deux ou trois choses).
Mais la manière dont vous qualifiez la gradation des constats vous appartient. Souvent, cette gradation est copiée sur celle du certificateur afin de faciliter la compréhension interne et d’éviter des incompréhension entre les appellations « internes » et « externes ».
L’erreur principale à ne pas commettre est de confondre des « non-conformes » nécessitant « actions correctives » avec des conseil, ou, inversement, de produire des « conseils » alors qu’il s’agit de constats nécessitant action corrective ou, encore plus inapproprié, de ne pas identifier de « non-conforme » alors que cela devrait l’être.
Si vous décidez qu’une non-conformité à une exigence normative se nomme, chez vous, un « gremlins » et qu’une opportunité d’amélioration s’appelle un « mogwai », que vous corrigez les gremlins et tenez compte, lorsque cela est approprié, des mogwai : ce serait intéressant de voir comment un.e audit.eur.rice pourrait trouver à y redire…
