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Dans certaines très grandes structures, les principes de performance, de modélisation des process avec ou sans lien direct avec un référentiel normatif et les principes d’amélioration de la qualité des activités n’ont plus de nécessité de passer par une fonction aux accents un peu désuets comme la qualité (Direction Qualité, Responsable Qualité…).
Elle existe, des démarches existent, mais pas avec un vocabulaire “qualité” qui, à partir du moment ou l’on emploie cette sémantique, tend à faire croire qu’elle n’est pas suffisamment au rendez-vous pour nécessiter une fonction spécifique.
Ainsi, des équipes clientèles, expériences, supports, accompagnement… officient de la même manière, mais sans en prendre le nom. Certaines personnes siègent en des instances de gouvernances mais sans une étiquette trop stéréotypées de xxxxx Qualité.
Bonjour,
Je crains malheureusement que la personne à l’initiative de cette question ne soit plus connectée à ce forum (ce qui est souvent le cas lorsque quelqu’un à sa réponse et disparait sans un “petit mot”).
Mais les intervenant.e.s pouvant vous répondre sont toujours là elles et eux.
N’hésitez pas à poser votre question !
Bonjour,
Dans votre cas, le cycle de vie débute à l’approvisionnement des matières (en demeurant dans le respect des exigences de vos clients) et se poursuit jusqu’au retraitement / valorisation de vos co-produits de fabrication (emballages, déchets de production, copeaux…) en plus de la gestion des produits nécessaires à la fabrication.
Est-ce que les clients peuvent vous retourner des produits après usage ?
Bonjour,
Par avance : je vous présente mes excuses pour cette réponse mais… pourquoi ?
Certes, des principes sont présentés en 0.2, mais ils sont incomplets et résultent d’arguments passés qui avaient leur sens il y a quelques versions de cela, mais plus maintenant…
Bonjour,
Il y aura certainement des questions concernant votre expérience dans ce métier, les raisons de votre choix de cette profession.
Ensuite, les questions concerneront certainement le contexte de vos recruteurs.
Quel est ce contexte s’il vous plait : quel secteur d’activité ? quelle taille d’entreprise ? Quels projets ou quels stades de déploiement de la fonction qualité et du système de management…
Bonjour,
Il est normal d’entourer la maîtrise des actions d’amélioration ou de correction de prudence et de nombreux moyens ont été inventés, réfléchis pour cela avec, au final, bien souvent les mêmes résultats tant dans les grande sociétés (systèmes de management conséquents) que dans les très petites structures (et systèmes de management modestes).
Ainsi, ce qui fait très majoritairement la différence dans l’agilité de suivi des actions, c’est :
> le fait de suivre la réalisation et l’efficacité des actions
> le fait de scinder, découper, les actions en des niveaux de granularités gérables
> le fait de ne pas utiliser le principe de correction et d’action dès lors qu’il s’agit d’un projet et non d’un ensemble d’action
Cela dépend, Walid, des qualiticiens que vous connaissez… tous ne sont pas aussi fréquentables que celles et ceux qui participent ici
Cette difficulté peut venir, peut-être, d’une difficulté à faire la synthèse de l’ensemble des dispositions existantes. C’est pour cela que, lors de la conception d’un système de management, il est souvent préférable de commencer d’abord par les processus.
Si des dispositions sont pré-existantes : il est bon, alors, de rapidement faire en sorte que les deux se rejoignent (les processus / les dispositions opérationnelles).
Bonjour,
Voici, pour vous faciliter l’appréhension de l’Option A et de l’Option B, la manière dont cela influence les audits COFRAC réalisés en ISO/IEC 17025 : cela n’aura pas le moindre impact…
Toutes les exigences des paragraphes 8.7, 8.8 et 8.9 seront évaluées lors de votre accréditation, que vous soyez en Option A ou B (que vous soyez par ailleurs certifiés ISO 9001 ou non).
Cela étant dit : vous avez tout intérêt à concevoir un système de management le plus intégré possible, en mutualisant des dispositions, des pratiques et des outils. Les grands classiques peuvent être communs : gestion des risques, maîtrise documentaire, amélioration…
Bonjour,
Pour ma part, je vais régulièrement piocher des idées sur http://www.theses.fr.
Lorsqu’on se pose des questions, souvent : d’autres ont déjà eu à l’idée de se les poser
Bonsoir,
Concernant le premier sujet, le classement de ces instructions est intéressant, mais pas impératif. N’oubliez pas qu’une instruction peut répondre à plusieurs procédures, qu’une procédure peut répondre à plusieurs processus. Cette “histoire” de pyramide documentaire et de nécessité de raccrocher une chose à une autre est une vieille habitude de construction d’un système de management, mais ce n’est qu’une habitude. Il n’y a pas la moindre exigence à ce sujet dans aucune norme de système de management. Mais vous pouvez, “tout simplement”, intégrer les procédures et les instructions dans les descriptions de processus et zou ! C’est fait.
Concernant le deuxième sujet et votre compréhension, deux choses :
> vous pouvez proposer de devenir / être auditeur interne. Rien de tel pour comprendre les modes de fonctionnement
> que voulez-vous dire par “je ne maîtrise pas grand chose” ?
Bonsoir,
Ce qui peut être intéressant pour orienter le questionnement, c’est de vous poser la question de “quelles sont les missions, les activités et les objectifs, alloués au processus RH” dans votre contexte.
Mission par mission, vous aurez ainsi toutes les premières questions “ouvertes” nécessaires.
Quelles sont les raisons de cet audit s’il vous plait ?
Bonsoir,
Nous avons beaucoup d’exemples d’entreprises qui déploient (ou au sein desquelles nous déployons) des systèmes de management en prenant les exigences “intéressantes” de certaines normes sans pour autant tout prendre ou sans chercher à afficher une connivence avec ces dernières.
Selon votre contexte : vous pouvez vous servir de la norme ISO 9001 à la fois comme liste de course pour piocher ce qui vous intéresse, et comme cadre de votre organisation.
