Toutes mes réponses sur les forums
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Nous avons déjà eu maintes fois ces discussions sur ces sujets, et, comme je l’ai déjà écrit : j’évite de répondre à vos mêmes questions plusieurs fois. Simple histoire de temps à consacrer…
Bonjour Praz,
Quelques compléments et « réajustements ».
Comme nous l’avons abordé lors de récents post : dans certains cas (tels que celui que vous abordez), la notion de processus fait référence aux « process », aux suites d’activités. Il n’est pas requis d’approche processus.
Concernant la « pyramide documentaire » : il ne s’est toujours agit que d’une représentation plus ou moins adroite de la hiérarchie documentaire (et non d’information) érigée en principe de base d’un système de management. Les dogmatiques de ce principe se sont trouvés bien embêtés à y caser, un jour, les processus et bondissent sur la pseudo simplification des versions 2015 et HLS des normes pour penser que cela était une vision imposée avant. Si vous quittez ces dogmes : vos procédures (quels que soient leurs niveaux de granularité) peuvent amplement suffire. Conservez le coté utile d’un système documenté : valider les manières de faire, assurer leur communication et reproductibilité, tracer le fonctionnement et l’évaluer si besoin.
Cordialement
Bonjour Mokhtari,
Je partage entièrement le commentaire d’Henri sur ces posts.
Je vous demande donc de faire un effort pour :
– mettre en contexte vos articles : explications, apports souhaités, avis personnel…
– faire en sorte qu’il ne soit pas fait de renvoi vers des documents sous couvert de copyright
– cas échéant, répondre aux questions ou aux réactions de contributeurs du forum
– éviter les titres faussement accrocheurs tels que « article très intéressant » (cela peut être relatif)
Ainsi, nous pourrons débattre éventuellement de la teneur de ces informations.
Les prochains articles ne répondant pas à ces critères seront retirés.
Cordialement,
Alors, votre management visuel (ou, en tout cas, la mise en forme plus visuelle de certains aspects de votre management) peut être intéressante à orienter, en priorité, sur ces 3 axes : suivi des délais (et comparaison aux délais des années précédentes, de celui de la concurrence, de celui attendu par les clients…), suivi des compétences (couverture des polycompétences, sensibilité aux compétences critiques, corrélation formation / respect des délais…), suivi des indices de production…
Bonjour Mokhtari,
Pourriez-vous nous donner une mise en contexte de ce document s’il vous plait ?
A l’attention des lecteurs et lectrices : le document accessible est un agrégat de nombreux concepts (dans un joyeux mélange, et dont certains sont largement remis en cause depuis) et d’outils qui n’ont qu’une valeur informative et ne sont en aucun cas des exigences.
Pour des réponses précises quant à la compréhension des normes et aux meilleurs outils (dépendant, nous ne le rappellerons jamais assez, de votre contexte) : ce forum reste un lieu d’échange idéal.
Cordialement,
Vous pourriez déployer, au moins, une information visuelle par axe de votre politique qualité.
Quels sont, justement, ces axes ?Bonjour,
En fait, cela dépend des points faibles identifiés.
Quels sont-ils s’il vous plait et quel est le contexte de votre cabinet (prestations, nombre de collaborateurs…) ?
C’est un avis… après pas mal d’années et d’expériences réussies : je vous déconseille cette approche dogmatique. Ce qui est troublant l’est souvent pour les personnes qui n’arrivent pas à dépasser un cadre marqué au fer rouge…
Tout comme je vous déconseille, dans votre contexte, de déployer un principe de processus et sous-processus. Cette appréhension se casse la figure dans 80% des cas.
Mais surtout : considérez qu’une telle approche, même si elle est fortement dimensionnante pour la stratégie de votre démarche, n’en demeure pas moins évolutive. Les processus que vous déploierez prochainement ne seront plus tout à faite les mêmes dans quelques années. Autorisez vous à essayer, puis, à adapter selon votre retour d’expérience et celui de votre entreprise.
Vos commentaires, Céline, montrent que vous avez parfaitement compris les fondements de cette approche dans votre contexte : en avant à présent
Bonjour,
On pense souvent, d’emblée, à des indicateurs proches de la production et du quotidien des opérateurs : avance/retards, dysfonctionnements… logiques, mais pas très encourageants. Ils peuvent être représentés sous le forme de chiffres uniquement ou de tendance.
En revanche, si vous intéressez les opérateurs à votre système de management et si vous les faites participer, cela peut être le moment de partager d’autres informations : taux de désensibilisation aux risques, résultats des audits internes, performance globale de l’ensemble des processus, satisfaction des clients sur les processus qui les concernent…
En omettant pas un fait important : afficher n’est pas communiquer. Un affiche ne sert à rien d’autre qu’à créer un bruit de fond s’il n’est pas accompagné d’une communication et d’éventuelles explications et remises en contexte.
Oui, c’est bien cela. Le terme « processus » s’entend selon (au moins) deux acceptions : celle d’un processus en bonne et due forme et celle d’une succession d’activités (d’une procédure par exemple).
Bonjour,
Il n’est pas aisé de répondre à cette question… c’est un peu comme si l’on demandait : « comment réparer cette voiture ? » sans en connaitre la marque, l’âge, la panne, les conditions d’utilisation, la provenance, l’historique…
Néanmoins, si vous posez la question selon cette exigence de la norme ISO 9001 (qui n’est pas la seule norme de système de management abordant ce sujet), il faut déjà considérer les 3 « familles » d’exigences : la démonstration du leadership (5.1), l’établissement et la communication d’une politique pertinente (5.2) et l’attribution des responsabilités (5.3).
La démonstration (5.1) s’évalue « notamment » (c’est à dire « entre autres » mais il y a une foule de questionnements complémentaires à identifier selon le contexte) par l’interrogation de la Direction (au sens normatif) quant à sa démonstration formelle et de principe dans son engagement sur les éléments listés en 5.1.1. et quant à sa communication relative à l’engagement vis à vis du client. Puis, par recoupement auprès des collaboratrices et collaborateurs afin d’évaluer l’efficacité de ces engagements et communications.
La politique (5.2) s’évalue notamment par une présentation de cette politique par la Direction, de son appropriation par rapport aux objectifs et contextes de l’organisation, par une explication de son déploiement, puis par retour des collaboratrices et collaborateurs sur leur compréhension de cette politique.
Les responsabilités (5.3) sont notamment évaluées au travers des dispositions permettant de communiquer les responsabilités attendues (par exemple, au travers de ces moyens non exhaustif et non exigés par la norme : organigramme, contrat de travail, définitions de fonctions, procédures…) et de la validation dans les règles décrites et les retours des collaboratrices et collaborateurs que cela correspondent à ce qui est défini.
Le leadership, pour pouvoir être correctement audité, doit être questionné auprès de la Direction et recoupé auprès des collaboratrices et collaborateurs. Quelques documents peuvent appuyer les réponses, mais un audit documentaire seul ne permet pas d’apporter les preuves de la conformité.
Bonjour,
Bravo pour ce travail de synthèse, dont l’orientation et les conclusions n’engagent que votre expertise.
Si je puis me permettre, une prudence cependant : « Le système de management intégré se propose alors comme une solution naturelle pour un fonctionnement plus efficace et plus performant, tout en répondant aux objectifs du développement durable et en intégrant une politique sociétale et responsable. » (conditionnant la suite de la démonstration).
Nous estimons (notre équipe, les auditeurs et organismes avec lesquels nous avons la chance d’œuvrer) que, en France du moins, pas loin d’un système de management sur deux ne produit pas l’efficacité et la performance que l’on en attend, et ne permet pas de contribuer efficacement aux objectifs de l’entreprise (bien qu’étant certifié).
Mais bon… ce n’est la vision que de notre fenêtre et cela ne met pas en cause votre travail.
Quel en était la motivation ? S’agissait-il d’un travail de fin d’études ?
Cordialement,
Bonjour Moktari,
Je partage entièrement la remarque d’Henri sur la violation de copyright que constitue la mise à disposition de cet ouvrage (même s’il comporte des éléments périmés et des interprétations qui n’appartiennent qu’aux auteurs, ainsi que certaines approches passéistes).
A ce titre : je viens de supprimer le lien.
En revanche, ce forum reste un endroit d’échange et de libre expression (exceptionnellement modéré) et nous échangerons avec plaisir sur votre perception et vos informations, avis, approches et partages sur les thèmes QSE.
Bonjour Julia,
Le seul principe de « bon sens » est de vous assurer que les produits que vous délivrez à vos clients sont dans la tolérance « vendue » et acceptée / comprise par vos clients.
Ainsi, si vous délivrez des produits dont une tolérance dimensionnelle est à +/- 1 cm (je rejoins un commentaire précédent sur l’opportunité d’utiliser un pied à coulisse pour cela…), il vous appartient de vous assurer que vos équipements de mesure sont capables de mesurer la conformité de vos produits avec une précision suffisante.
Une interprétation simpliste conduit souvent à prendre une décision « étalonné / pas étalonné » alors que des vérifications internes peuvent parfaitement suffire et être déployées facilement.
Imaginons que vous ayez des mètres ruban pour vos contrôles de dimensions avec des tolérances (au passage : sont-ce bien les tolérances que vous rencontrez ?) de cette nature : un suivi des mètres étalons (sur leur état, le jeu avec, l’absence de pliures…) est suffisant (d’autant que, nonobstant les erreurs de lectures visuelles : les mètres de plus mauvaises classes sont généralement annoncés avec une tolérance de mesure potentielle de l’ordre de 0,5 cm, soient +/- 0,25 cm). Un contrôle croisé (inter équipe) une fois par an, par exemple, vous permet de boucler le tout.
Eventuellement, vos normes de références (NF EN 754-3…) peuvent intégrer des nécessités de classe d’équipements de mesure à employer. Mais il me semble que cela reste très exceptionnel dans ce type de normes.
Ce point n’a-t-il pas été abordé lors de votre certification ISO 9001:2015 ? L’auditeur a, normalement, confronté votre situation à sa mise en valeur selon l’exigence correspondante de la norme ?
Cordialement.
Bonjour Céline,
Voici quelques éléments de réponse également :
> Quelle est la différence entre les processus formalisés en fiche processus (contenant données d’entrée, données de sorties, acteurs, activités clés, interaction avec les autres processus, etc.) et les « autres » processus mentionnés dans la norme ?>> Les processus formalisés en « fiche processus » (qui est un mode de formalisme comme un autre, sans qu’aucun référentiel n’impose ce type de présentation) ont un statut particulier permettant d’organiser, d’officialiser les processus. Souvent raccrochés à une une cartographie (qui, également, n’est en aucun cas une exigence d’aucun référentiel). Ils bénéficient d’un pilotage particulier (j’en profite pour rappeler que l’exigence des référentiels est de piloter les processus, mais pas de nommer des pilotes. Ce qui, malgré tout, permet de faciliter le pilotage selon le contexte). Les autres références aux « processus » sont à entendre comme étant des « manières de faire », comme des « process » (du reste, il existe encore de nombreuses références à des « processus » dans les normes de management alors qu’elles sont des traductions maladroites du termes « process » en anglais). Une manière de définir, de formaliser si nécessaire, et de suivre une série d’activités convenues à l’avance.
> Comment formaliser et créer une information documentée pour ces derniers ?>> Par exemple ainsi : http://www.youtube.com/watch?v=cGZv_zwalSc&list=PLzI6uqudyS8MXO13XEL1i0UmKV8lSPbBC
> Quelles sont les données du processus qui sont obligatoires ?>> Celles-qui vous assurent : de revoir et d’échanger en interne sur les données afin de vous assurer de partager des mêmes visions et importance des données, de vous poser des questions sur la provenance et la fiabilité de ces données, d’identifier les impacts en cas de non disponibilité et de suppression de ces données. Bref : celles qui vous permettent de questionner et de remettre en cause un processus lorsque cela est nécessaire.
> Est-ce qu’une simple explication des étapes du processus suffit ?
>> Cela est difficile à répondre et dépend de votre définition / formalisme du « simple ». Si vous avez un modèle : nous pouvons en faire une relecture ici. Sinon, le lien vers les vidéos plus haut vous donnera des exemples de ce qui peut être « simple ».
> Ce qui existe actuellement dans mon entreprise, ce sont uniquement des procédures. Puis-je intégrer les processus au sein d’une procédure ?
>> Une procédure peut faire référence à un processus. Cependant, selon les explications précédentes : si vous avez une organisation par « processus », ce seront les processus qui feront référence aux procédures opérationnelles. En revanche, lorsque le terme « processus » est employé pour désigner des « manières de faire » convenues, alors, les procédures « sont » les « process ».
Cordialement
