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Bonjour,
Ainsi que nous l’avons récemment proposé, deux documents en diffusion autorisée et bien faits sont proposés par le COFRAC (pour la France) :
– LAB REF 02 : https://tools.cofrac.fr/documentation/LAB-REF-02-(2017)
– LAB FORM 03 : https://tools.cofrac.fr/documentation/LAB-FORM-03-(2017)
Il semble (mais je ne les connais pas) que le TUNAC propose également une documentation sur ces thèmes :
– F.L. 02 : http://www.tunac.tn/application/BO_A31.NSF/AllDocQualite.Id/CE893E112C577F9F412583B6002996DA (équivalent au LAB FORM 03 que nous connaissons)
Alors : désolé de ne pouvoir vous aider.
Je n’ai jamais préconisé d’établir un questionnaire sur cet aspect des exigences et cela ne me semble pas approprié.
Néanmoins, je fais peut-être erreur. Aussi, lorsque vous l’aurez réalisé : pourriez-vous me le communiquer afin que j’en vois, peut-être, l’utilité ? Cela me permettra certainement d’apprendre quelque chose de nouveau
Je vous en remercie par avance.
Il est plutôt question de “connaissances organisationnelles” que d’informations.
Normalement, l’une des vocations de tout système de management est de faire en sorte que l’information “sensible” ne puisse pas dépendre d’une personne en particulier (voilà pourquoi l’on documente ce qui, en l’absence de documentation, peut présenter un risque pour la capacité de l’entreprise à réaliser ses activités).
Mais comme cela a été discuté précédemment, les connaissances organisationnelles sont à maîtriser selon les approches que VincentL a présenté plus haut.
Sur le principe : les connaissances pouvant présenter un risque lorsqu’une personne quitte l’entreprise se doivent donc d’être identifiées (par exemple : dans un processus en tant que données d’entrée, ou de “connaissances organisationnelles nécessaires”…).
Lorsqu’une personne part, la question essentielle a se poser est : “disposons-nous toujours des compétences nécessaires à nos activités ?”.
…
L’appréhension de cette exigence est intéressante : elle a déclenché (et déclenche encore) pas mal d’inquiétudes dans les entreprises alors même qu’une entreprise qui, d’une manière ou d’une autre (et pas forcément par écrit) ne maîtrisait pas à minima ses connaissances… s’est écroulée depuis bien longtemps.
Merci pour ces réponses précises.
C’est donc bien cela : vous n’avez effectivement pas défini les disposition de mesure de performance de ce processus. L’auditeur à été pertinent dans son analyse et le constat est justifié.
Vous avez, et cela est bien, compris les principes et vous disposez déjà des éléments de cette mesure de performance. Répondre à ce constat devrait donc être relativement facile.
Cordialement,
Voici l’un des fils de discussion les plus complets sur ce thème : https://www.qualiblog.fr/forum/management-de-la-qualite/%c2%a77-1-6-gestion-des-connaissances-organisationnelles/
Bonjour,
L’impartialité (4) n’est pas tellement différente des principes de la version précédente.
Ce qui est à retenir, est le fait de pouvoir démontrer que l’on questionne l’impartialité sur les sujets suivants :
– risques (sur l’impartialité…) en cas de changement (organisation, structure…) et risques “tout court au quotidien”
– intérêts personnels
– pression internes ou externes (commerciales, clients…)
Je vous conseille d’examiner le dernier LAB REF 02, page 8, très explicite sur ce sujet, ici :https://tools.cofrac.fr/documentation/LAB-REF-02-(2017) en libre accès.
Cordialement,
Bonjour,
[certification]
Que vous soyez certifiés ou non, la dernière remarque peut également être formulée ainsi : “A moins que la certification ne soit un impératif commercial, dans une situation économique comme celle que vous vivez actuellement : demandez vous s’il faut prendre le risque de consacrer de l’énergie à travailler sur un système “complet” alors que les urgences sont peut être ailleurs”.
Sans “jeter” le système de management, le simplifier et le maintenir complet dans les délais d’un audit approchant peuvent représenter une énergie, un temps (et donc un investissement budgétaire) peut-être pas prioritaires…
A cette phase de la vie de l’entreprise, les éléments d’un systèmes de management à maintenir en priorité sont surtout :
6.1 – Risques et opportunités
7.2 – Compétences
8.2 – Exigences relatives aux produits et services
8.4 – Maitrise des prestataires externes
8.5 – Production et prestation de service
et la “bande” des 8.7 (non-conformes) / 9.1 (surveillance, mesure, analyse et évaluation)
Le reste pourra attendre… Mais ce n’est qu’une piste de réflexion, je ne connais pas suffisamment votre contexte pour en assurer tout le bien fondé.
[système]
Concernant la fusion de votre système, il est difficile de vous répondre sans connaitre votre contexte, votre organisation et avoir, à minima, des informations sur le contenu de ces processus. Ce ne sont que des noms (pour moi).
Vu de (très loin) il peut être logique de fusionner “un” processus de “conception et développement” avec “un” processus de “management des projets” (selon les jalons marquant la fin du management des projets, avant ou après industrialisation) mais pas tellement avec “un” processus “opérations industrielles” qui serait, probablement, un processus opérationnel répondant aux attentes (et commandes) de clients.
Bonjour,
Il y a fort à parier que tous les deux ont raison et tort à la fois…
Dans un système de management, il est préférable (important même) de ne pas compartimenter les exigences et les réponses. Une exigence peut avoir plusieurs réponses, plusieurs modalités de maîtrise. Réciproquement : une disposition peut répondre à plusieurs exigences.
Ainsi, l’évaluation des prestataires (8.4) peut tout à fait répondre, pour ce processus externalisé, l’évaluation de ce processus externalisé (4.4.1 g). Mais…
Mais cela tient à la manière dont le système de management est présenté, décrit si nécessaire.
Si votre consultant s’en est tenu à vous dire “pas la peine de mettre en place une mesure de performance parce que le 8.4 suffit”, et que cela a été présenté ainsi : l’auditeur l’aura interprété par “ils n’ont pas répondu au 4.4.1 pour ce processus” et cela est normal. L’écart est justifié.
Si votre système et votre présentation sont clairs sur ces points : la performance des processus est mesurée, pour le processus externalisé cette mesure de performance est faite au travers de l’évaluation des performances des sous-traitants (qui sous-entend aussi une analyse à minima des évolutions des performances, des définitions d’objectifs de performance selon les impacts des prestations, la décisions de correction ou non vis à vis des prestataires et/ou de vos propres dispositions…), alors, l’auditeur n’a pas compris que la réponse est apportée. L’écart n’est pas justifié ou, en tout cas, pas l’écart formulé ainsi.
Du reste, ces commentaires seront plus pertinents si vous nous livrez le libellé exact du constat
Bonjour,
De manière aussi “fine”, ces statistiques sont rares.
Néanmoins, nous avons publié un résumé pour la France (avec l’aimable autorisation de l’Organisation Internationale de Normalisation) ici : https://www. youtube.com/watch?v=jCkXU69DztM&t=167s (supprimer l’espace entre www. et youtube pour lire. Je voulais éviter l’affichage vidéo en plein forum….)
Et leur dernier ISO Survey est accessible là : https://isotc.iso.org/livelink/livelink?func=ll&objId=18808772&objAction=browse&viewType=1
Et les dernières statistiques tous pays confondus par macro activités par ici : https://www.iso.org/files/live/sites/isoorg/files/about%20ISO/annual_reports/fr/annual_report_2017_fr.pdf
Cordialement,
Selon ce que vous décrivez, et uniquement de mon point de vue, je vous conseillerai de faire simple et utile.
[objectifs]
Votre système de management, vos processus, votre plan d’action… ne doivent converger que vers un seul et unique but : l’accroissement de l’activité et du CA. Aucun autre ne semble mériter aujourd’hui une attention (les notions d’organisation, d’amélioration, de satisfaction sont fondamentales en régime “de croisière”, mais il vous faut éviter le crash pour l’instant).
Cela peut-être acté en revue de Direction par exemple.
[système]
Pour cela : simplifiez à outrance. A 30 personnes, on peut se passer de pilotes de processus, de revues de processus et se concentrer sur des revues de Direction (par exemple) à des fréquences plus rapprochées mais focus sur l’activité.
De la même manière, et simplement et rapidement, limitez vous dans la description de votre système (à 30 personnes dans cette situation : 5 processus maxi, 4 activités décrites par processus, 4 risques majeurs décrits par processus…).
En revanche, exploitez au maximum les éléments suivants : gestion des risques (sur les aspects commerciaux, activités…), identification des opportunités (sur votre marché, sur les eaux bleues…), plan d’action (que des actions opérationnelles et “rapportant”, le reste sera pour plus tard), mesure de performance (qui doit être tournée sur le CA actuel et prévisionnel et actualisé très régulièrement…).
Si vous aviez trop de documents : explosez l’ensemble et concevez, à partir des miettes, un plan qualité qui comprendra l’essentiel.
[certification]
En dernier lieu, si vous n’avez pas l’assurance qu’elle vous manquera sur certains appels d’offre : demandez-vous s’il est utile de consacrer un budget “audit de certification” alors que re-conçevoir un SMQ utile avec des audits internes bien faits est déjà une priorité (je le mets à la fin : aux seules conditions que votre Direction s’appuie et nourrisse ce plan de crise que peut devenir le SMQ).
Bonsoir Arem,
Si ce processus externalisé figure dans vos processus (dans une description, une cartographie ou autre), au même niveau que les autres : oui. Simplement, ce peut être fait à partir des attendus, justement, du 8.4. Tels que les niveaux de performance mesurés des prestataires.
Bonjour Pirooo,
Pouvez vous, éventuellement, nous en dire plus sur : les prestations de votre société, son age, le nombre de personnes aujourd’hui, les motifs de ces départs de personnel important et ses nécessités (ou pas) d’être certifiée ?
Heu… pourquoi pas…
Il est parfois bénéfique, lorsqu’un système atteint un certain volume documentaire, de songer à un “outil logiciel SMQ” et il en existe de plutôt bien fait.
En revanche, et cela est une constante largement vérifiée : un outil ne “fait pas” une démarche qualité et n’assure pas d’obtenir les effets escomptés. Nous l’avons écrit à maintes reprises : c’est la manière de s’investir, de mettre de l’intelligence et du recul, d’animer le système de management qui fait d’une démarche qualité un succès et une force d’une organisation et ce, quelle que soit sa taille.
Nous rencontrons parfois des sociétés qui ont d’abord réfléchi à l’outil, puis déployé leur démarche à partir des orientations, des contraintes ou des limites (elles existent forcément) de l’outil. Le résultat est toujours médiocre… Mieux encore lorsqu’ils sont “accompagnés” par les “vendeurs” de l’outil en question dont l’objectif est généralement de vendre et non de remettre en question et d’adapter.
Un peu comme si l’on vendait une magnifique “bêche-en-titane-durci-à-positionnement-satellite-et-interpolation-du-niveau-du-sol-avec-correction-de-l’effet-de-gravité” à un jardinier médiocre : il y a fort à parier que son jardin serait médiocre…
Bonjour Sosso,
Sur le principe : vous pouvez faire ce que bon vous semble avec ce document, c’est votre système.
Mais en dehors de cette expression, la question intéressante à vous poser est : “que vont devenir ces chiffres ?”.
Ainsi, est-il utile de mettre des objectifs en termes de CA et de nombre de collaborateurs dans un document “techniquement” public et qui pourra renseigner la concurrence ou qui pourra être brandit dans 3 ans pour vous rappeler que vous n’avez pas atteint ces “chiffres” ou pas atteint ceux-ci.
Aussi, il est souvent préférable de conserver les engagements et objectifs : ambition de croissance et d’augmentation du CA, ambition de renfort des collaborateurs et de structuration… et, dans un suivi d’objectifs et de performance, de fixer les objectifs chiffrés (souvent revus en revue de Direction) et qui pourront être amendés dans le temps selon les enjeux, contextes et opportunités de votre société.
