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Je pense le comprendre comme l’interprète Ericketraq.
Ainsi [procédure laboratoire] :
– s’il s’agit d’une procédure “17025” pour d’autres laboratoires que le premier : un copier / coller avec quelques ajustements d’organisation pour les deux autres labos devrait amplement suffir
– s’il s’agit d’une procédure “pas 17025 mais uniquement d’organisation” : ET qu’il ne s’agit pas d’encadrer la conformité des mesures mais uniquement l’organisation, dans ce cas, cela n’est pas bien compliqué
Et [procédure comptable] :
– il ne peut s’agir d’une procédure “17025” pour l’accréditation qui, sur le principe, ne s’en soucie guère
– s’il s’agit d’une procédure “pas 17025 mais uniquement d’organisation comptable” : là aussi, ce n’est pas bien compliqué
Donc, en cas de procédures d’organisation uniquement, voici les étapes intéressantes à prendre en compte pour rédiger une procédure (enfin… deux) :
– identifier l’objet de la procédure (par exemple : “assurer la maîtrise des activités comptables nécessaires à assurer la facturation et le recouvrement de l’ensemble des prestations réalisées par le laboratoire”, ou “assurer la compréhension, la contractualisation et la réponse aux demandes des clients du laboratoire”… ce sont des exemples…)
– valider l’objet de la procédure avec la direction (ce qui semble plus que nécessaire dans votre cas) et les personnes intéressées, ce qui vous permettra déjà de définir le début et la fin de la procédure
– décider du mode de formalisation et d’identification des taches (en réunion de travail, par enquête terrain… sous forme textuelle uniquement, en logigramme…)
– décrire et formaliser la procédure tout en la revoyant à la lumière des évènements (dysfonctionnements rencontrés, chiffres clefs du laboratoire / service comptabilité…)
– identifier clairement les descriptions de l’existant et les améliorations vues lors du formalisme et/ou des échanges lors de sa conception
– soumettre la procédure (ou ses stades d’avancement) aux intéressés et à la direction (s’y reconnait-elle) et leur faire valider (au moins la direction et les principaux responsables hiérarchiques)
– communiquer (informer, former si nécessaire) les utilisateurs de la procédure
– introduire la procédure dans le dispositif d’amélioration (audit interne, mesure de performance si possible…)
Mais en tenant compte du fait que tout l’art d’une procédure consiste à :
– décrire suffisamment pour servir de support d’explication (pour de nouveaux arrivants par exemple) et de revue d’application (pour des auditeurs internes par exemple) ou de projection en cas de modification ou de support de compréhension en cas de dysfonctionnement
– décrire synthétiquement pour ne pas rebuter les personnes concernées et ne pas en faire une usine à gaz
– décrire graphiquement si possible afin de permettre une meilleure acquisition des lecteurs
– doser le langage technique (qui doit être connu) et les mots simples (pour éviter toute incompréhension)
– fournir un support, lorsque nécessaire, pour établir une règle (ou un ensemble de règles) qui sont à appliquer (les procédures actées ne sont pas des choix, ce sont des références de travail…)
Bonjour,
En outre, pour vous aider également, nous avons publié une série de procédures issues de quelques laboratoires accrédités 17025 pour exemple dans ce forum (il y a quelques semaines).
Je vous envie tout ce temps disponible Henri
Mais… personnellement… cela m’ennuierait de l’accorder à de systématiques et vaines critiques juste pour le principe.
Je vous souhaite un jour de trouver de meilleures raisons que celles qui vous font ouvrir des fils de discussions rien qu’avec vous.
Sinon, la plupart de vos contributions présentent un intérêt
P.S. : et si vous me donniez un p’tit coup de main pour faire fuir les poseurs de pubs plutôt que les contributeurs ? Ne serait-ce pas déjà un chemin vers d’autres horizons ?
Bonjour Lina,
Tout doucement, nous y arrivons.
Pourriez-vous nous indiquer, s’il vous plait :
– quelles métrologies vous pratiquez ?
– combien de personnes / sites seront concernés par ce SMQ ?
– y-a-t’il une volonté de certification ou d’accréditation à la clef ?
Pour rappel, et au-delà des nombreuses bonnes volontés qui officient sur ce forum, il est important de préciser au mieux vos contextes, et tout ce qui permet de préciser l’environnement de vos besoins.
En effet, s’il existait un processus (ou une procédure) de veille règlementaire “ultime”, qui serait efficace quel que soit le pays (donc, la règlementation), quelles que soient les entreprises (et les besoins en matière de veille), quelles qu’en soient les structures (le nombre de personnes, le nombre de sites, la nature des sites, leurs implantations…), quels que soient les processus déployées (l’externalisation par exemple)… ce processus serait déjà en accès facile un peu partout.
Aussi, afin de nous permettre de vous aider : n’hésitez pas, quel que soit la question, à la préciser au maximum…
Bon courage !
Bonjour,
Il n’y a pas de modèles, de “minimums”, de liste des activités de base constituant les processus. Sinon, il existerait depuis longtemps un livre jaune et noir intitulé l’approche processus pour les nuls
(aucun jugement de valeur évidemment, il s’agit simplement d’une allusion à cette célèbre collection).En outre, la définition des processus et de leur contenu est témoin de l’organisation, de la vision et de la maturité d’une entreprise à un instant. Quelques mois, années, plus tard : cette vision peut être adaptée, peut évoluer. Votre approche des Ressources Humaines, les missions que vous lui confiez peut prendre plus ou moins d’importance.
Aussi, il est bon d’utiliser ce moment de définition des processus pour ce qu’il est aussi : un moment ou les acteurs mettent en commun leur vision de ce processus, s’accordent sur une stratégie (ou pas) et les ressources à y placer (ou pas) et les objectifs à en attendre (ou pas).
A ce stade, certaines entreprises se “contentent” d’une gestion des ressources humaines et d’autres sont en capacité d’aller jusqu’à une gestion des compétences proactive… l’essentiel est que vous échangiez entre vous en vous rappelant que les activités décrites (conservées à l’issue de vos échanges) n’ont de sens que si vous y accordez tant les ressources que l’organisation. Il faut, parfois, savoir commencer basiquement avant de se lancer dans une vision trop avant-gardiste par rapport à la culture de votre société.
Concernant les fonctions “de base” mais néanmoins importantes, telles que la gestion du temps, elles peuvent être englobées dans la gestion du personnel ou la gestion administrative. Lors de la description des processus, on en est encore à une échelle “globale”.
La norme ne s’érige pas en absolu des organisation, mais en outil accompagnant les organisations avec une ductilité propre à sa maturité. Le processus RH d’aujourd’hui ne sera certainement pas le même que celui de “dans quelques années” et, néanmoins, il n’est peut être pas nécessaire de viser, aujourd’hui, celui de “dans quelques années”…
Comme nous l’avons proposé à certain(e)s déjà : je vous… propose
… de regarder notre série de vidéos sur notre chaîne Youtube qui explique, pas à pas, ce qu’est l’approche risques et comment la déployer.Nous suivons également des laboratoires accrédités ISO 17025 chez qui nous avons déployé cette méthode et qui fonctionne très bien.
N’hésitez pas à nous poser vos questions ici si ces vidéos ne sont pas suffisamment complètes.
Bon courage à vous !
Nous y sommes presque alors… pensez-vous possible de lui demander “pourquoi souhaite-t-il mettre en place un SMQ ?”
Bonjour Lina,
Une procédure n’est malheureusement pas un “outil magique” comme bon nombre de “chefs” l’imaginent… mais nous devrions pouvoir vous donner les grandes lignes et, surtout, la manière de faire.
En premier lieu, les questions importantes :
– qu’attend-t-il (ou vous) de cette procédure ?
– que voulez-vous en faire ?
– à quel besoin (ou manque ?) cela doit-il répondre ?
En fonction de ces réponses, la manière d’aborder une procédure n’est pas la même…
Alors… pas exactement et je suis désolé de ne pas avoir été assez clair dans ma réponse
Pour les processus, il n’y a pas deux objectifs… Les objectifs de l’entreprise sont l’une des deux sources permettant d’identifier les objectifs de performance d’un processus. L’autre étant identifiée directement au niveau d’un processus.
Par exemple (attention, ne vous connaissant pas et ne connaissant pas votre contexte, ce qui va suivre n’est qu’un exemple) : votre société pourrait avoir comme politique de vous positionner en tant que référent dans vos gammes de mesures sur le marché. Vous pourriez décider que l’un des objectifs de cette politique serait alors de réaliser les prestations et de délivrer les résultats en moins de 10 jours (parce que, par exemple, la concurrence aurait déjà du mal à faire cela en moins de 15 à 20 jours). Ainsi, le processus pré-analyse, qui participe entre autre à cet objectif, aurait un indicateur de mesure des délais de préparation des cultures (entre la réception d’une demande de culture et la mise à disposition de cette culture pour le processus analytique) avec un objectif de, pourquoi pas, moins de 48 heures entre la demande et la mise à disposition. Ainsi, cet indicateur et l’objectif < 48h contribue à l'objectif de délivrance des résultats qui contribuent à l'atteinte d'un axe de la politique qualité. Mais aussi, en échangeant avec les participant(e)s à ce processus, vous pourriez juger bon de déployer un autre indicateur sur, par exemple, la réception des échantillons : temps moyen entre la réception des échantillons et leur mise en culture, taux de perte de mise en culture, taux de pollution de cultures imputables à vos process et manipulations… qui seront autant d’autres indicateurs “bons” pour surveiller la performance du processus. Concernant le risque de répétition, vous pouvez, afin de le minimiser : – soit faire une fiche processus et pas de fiches sous-processus : leurs contenus , ressources… peuvent être décrits dans la fiche processus – soit faire des fiches sous-processus relativement complètes et une fiche processus “chapeau” qui référence surtout les 3 autres et qui, peut-être, contient surtout la mesure de performance (qui sera probablement une synthèse des 3 mesures de performance des sous-processus) Concernant la détermination des objectifs et indicateurs, ils sont très souvent déconnectés de l’analyse des risques. Ce sont les objectifs et indicateurs (avec leurs propres objectifs) que l’on vise lorsque tout va bien. Par contre, il est possible, mais rare, que certains risques identifiés nécessitent la mise en place d’indicateurs afin d’identifier la prochaine survenance d’un risque… mais c’est relativement rare. Je me permets simplement de revenir sur ce principe de processus et de sous-processus. Attention au “nombre” de niveau de pilotage que cela induit. Les sous-processus sont à manier avec prudence (ils ne sont en rien demandés par la norme ISO 9001 et encore moins par la 17025)… mais cela dépend de ce que vous conceptualisez derrière ce terme. Si vous acceptez de nous confier ces valeurs, cela vous “ferait” au final combien de processus et de sous-processus dans votre SMQ pour combien de personnes et, grosso-modo, combien de niveaux hiérarchiques ?
Bonjour,
Le principe est identique à toutes les mesures d’efficacité de système de management (qualité, environnement, énergétique, aéro…).
Il est :
– de définir des objectifs du SMQ, de les assigner aux processus / directions concernées
– de les compléter par ceux pertinents au niveau de ces processus / directions (entités…)
– d’identifier les indicateurs et leurs objectifs (niveaux attendus)
– de démontrer, dans le temps, que ces mesures ont permis une analyse, une réflexions, des décisions en vue d’améliorer la performance de ces processus / directions et donc, du SMQ
Ainsi, pour chaque indicateur, il est intéressant de questionner et de démontrer :
– en quoi il représente la performance du SMQ (processus… patati patata…)
– quelles améliorations (ou validations) il permet
– quelle en a été son évolution
A minima…
Ainsi, en termes de performances : les délais (leur amélioration), le taux de NC, la satisfaction des clients, le résultat des audits internes / externes… peuvent être effectivement témoins de performance. Le % de CA, la métrologie, s’ils sont intéressants, sont un peu moins des témoins.
Bonjour,
Cela pourrait donner lieu à de nombreux posts pour couvrir une démarche complète
Mais, si vous maîtrisez l’ISO 9001:2015, voici quelques orientations classées par paragraphe :
4 – Contexte de l’organisme
Idem que la 9001, simplement :
– les enjeux peuvent dépendre de conditions environnementales particulières
– les parties intéressées sont souvent un peu plus “larges” qu’en 9001 (associations, riverains…)
– les attentes retenues et pour lesquelles “quelque chose est fait régulièrement” peuvent être nommées “obligations de conformité”
5 – Leadership
Idem que la 9001
6 – Planification
Globalement idem que la 9001 (en fait, historiquement, c’est la 9001 qui est globalement idem à la 14001, mais bref…). Simplement :
– la notion de risques est souvent bien plus approfondie pour les risques environnementaux et intègre des notions de conditions externes pouvant affecter l’organisme (parfois appelé “mode dégradé), il est déployé un principe de
– les aspects environnementaux significatifs et les impacts sont à identifier et maîtriser
– un analyse et veille légale et règlementaire environnementale sont à établir (c’est souvent là le véritable fil rouge de la 14001)
7 – Support
Idem 9001.
8 – Réalisation des activités opérationnelles
Bien moins d’exigences qu’en 9001 (on ne fournit pas de produit ou de services) et donc, à retenir essentiellement :
– on maîtrise l’impact des processus externalisés
– on défini et on teste des scénarii (processus, supports, fiches…) d’urgence afin de réagir aux déclenchements d’évènements impactant l’environnement
9 – Evaluation des performances
Idem 9001
10 – Amélioration
Idem 9001
En “gros”…
Bonjour Maryam,
Avant de vous répondre, une petite séries de clarifications me semble importante :
– intégrer un SMQ 9001 et 17025 est tout à fait possible et très intéressant
– l’approche processus est une obligation de la 9001 (version 2015) mais pas de la 17025 (version 2017). Cependant, l’appliquer à la 17025 ne peut qu’être profitable
– la mesure de performance des processus est une obligation de la 9001, mais pas de la 17025 (ce qui semble logique donc…). Cependant, l’appliquer à des processus du laboratoire sous accréditation 17025 ne peut qu’être tout aussi profitable
L’utilité de cette démarche à la fois sur le périmètre qualité et laboratoire s’entend parfaitement. En effet, pour qu’un système soit efficace (partagé, déployé, mutualisé et optimisé dans ses ressources…) il est bon, notamment, d’intégrer les référentiels au sein d’un même système de management. Et ce, même s’il est question de certification d’une part et d’accréditation d’autre part.
Le schéma qui semblerait logique, dans votre cas, serait le suivant (attention aux mots employés, ils sont importants) :
[1] Révision de la politique qualité / laboratoire (il serait bon qu’une politique englobe les deux aspects, voir, qu’elle ne soit pas typée “qualité” ou “laboratoire” mais simplement “politique” ou “engagement” tout en traitant des deux aspects)
[2] Révision de la cartographie pour intégrer tous les processus (laboratoire y compris, donc)
[3] Description des processus
[3] Révision des objectifs qualité et assignation de ces objectifs aux processus concernés
[4] Ajout des objectifs de performances propres aux processus (indépendants des objectifs qualité)
[5] Etablissement des indicateurs de mesure de ces objectifs
[6] Identification des risques (“globaux système de management”, type SWOT effectivement, ou “par processus” . Le premier est plus rapide, le deuxième est plus efficace).
Donc :
– les éléments de maîtrise des processus, qu’il s’agisse des processus laboratoires ou non, sont principalement issus de la politique (qualité / laboratoire)
– les indicateurs répondront dont tant aux objectifs qu’aux besoins de performance des processus
– le SWOT peut être utilisé “hors processus” au tout début de cette démarche, ou, d’une manière différente, à l’issue de la description / révision des processus
Quant à la question “est-elle utile (la démarche) d’initier à la transition” : cela dépend… si vous voulez être bientôt certifiés et toujours accrédités, alors oui, sinon…
Bonjour Soco Qlty,
C’est une manière de voir les choses, qui est tout à fait possible, mais pas la seule bien évidemment.
En cela, la norme conserve son même principe de bon sens
: un objectif non atteint nécessite une analyse quant à la cause de non atteinte et la nécessité de déployer (ou non) une ou plusieurs actions.C’est, finalement, tout…
Afin de vous soulager de ce dilemme, voici une manière de faire simple et permettant de couvrir toutes les opportunités :
(1) Etablir la liste des parties intéressées “vue de l’entreprise”
(2) Identifier les principales attentes et besoins
(3) Soumettre cette liste aux “pilotes” ou “responsables” de processus (s’il en est) ou de la revoir à l’aulne des processus
Et hop !
Après, si vous souhaitez en faire quelque chose “d’utile”, vous pouvez vous référer aux méthodes dont nous vous avons envoyé les références.
Bon courage
