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Bonjour Sosso,
Tout est encore affaire de contexte…
Combien de collaboratrices et de collaborateurs êtes-vous ? Sur combien de sites ?
Bonsoir Jami,
Effectivement, ce lien a été redirigé… curieux, juste après l’avoir posté : je mets ce document en pièce jointe. Ne faisant l’objet d’aucune mention de copyright et faisant état de recommandations adressées à un public sans mention de restrictions, je pense qu’il est partageable (s’il s’agit d’une erreur et si ce document n’est pas complet dans ses mentions de restrictions, j’invite les propriétaires à nous en faire part sur ce forum et nous le retirerons).
Dans tous les cas, une vérification en interne (selon une procédure précise quant aux étapes, conditions ambiantes, liquides de références, reproductibilité des conditions…) est un minimum. Un suivi visuel graphique est intéressant mais à la fréquence d’une année, non impératif me semble-t-il…
Bonjour,
Oui, c’est effectivement ce que je pensais comprendre.
Simplement, c’est l’emploi du terme GO / NO GO qui m’interpelle. Mais ce n’est pas un souci, c’est juste que ce terme est généralement utilisé comme une validation de jalon(s) lors d’un projet. Par exemple, un premier GO / NO GO de faisabilité, puis, un GO / NO GO après une pré-étude, puis un GO / NO GO après une analyse de marché etc…
Or, dans votre cas, il s’agit “plutôt” d’une validation (ou non) de la répétabilité et de la reproductibilité.
En fonction de votre protocole de mesure (séries de mesures prises avec permutation d’instruments et permutations d’opérateurs mais avec un même étalon ou empilement de cales étalons : c’est bien cela que vous utilisez ?) la dispersion des résultats vous permettra une comparaison par rapport aux tolérances R&R que vous fixerez (dépendant de la précision de vos instruments et de vos nécessités de mesures).
Bonjour Delphine,
Je vous présente mes excuses : vous avez répondu au moment ou j’ai supprimé les deux autres copies de cette question dans deux autres posts…
Votre réponse a été :
Bonjour,
Sans trop prendre de risques, je pense qu’il s’agit de Fiche d’Actions Correctives.
Pour moi il s’agit de suivre :
– Le taux de réalisation des actions correctives mises en place
– Le taux de clôture que je rapprocherais d’un taux d’efficacité des actions correctives mises en place (est-ce que l’action mise en place répond bien à l’analyse de la cause de l’écart constaté ?), qui permet (à mon sens) une clôture de la fiche initiale
Après il s’agit visiblement d’un acronyme propre à ta structure, donc je suis peut être complètement à côté de la plaque.
Bonjour Marie-Claire,Le terme de FACs n’est pas un terme qui est employé dans le vocabulaire des normes de management.
Cependant, il peut s’agir (vraisemblablement) de l’acronyme de Fiche d’Action Corrective (le dernier “s” étant la mise au pluriel de l’acronyme). En effet, dans certains systèmes de management, les constats ou besoins de correction sont enregistrés dans des FACs.
Ainsi, le constat que vous avez fait certainement référence au suivi possible de l’instruction de ces FACs : combien sont ouvertes, combien sont soldées, combien sont en retard, combien de temps faut-il en moyenne pour les solder…
Bonjour Samir,
Il y a de nombreuses manières de déployer le contrôle qualité dans un bureau d’études, cela dépend même de la nature des études.
Cependant, il y a une méthode assez simple et presque universelle qui consiste à :
– identifier les phases de conception et développement et leurs jalons
– identifier les données de sorties attendues à chaque phase (qui peuvent être des livrables, des choix, des no/go no…)
– synthétiser ces données en checklist et suivre l’avancement des checks par projet et par phase
L’avantage de ce suivi est qu’il est assez simple à faire, qu’il peut aisément être automatisé afin de recoller l’ensemble des informations de check des projets dans un support “maitre” et voir ainsi l’avancement de tous les projets d’un bureau d’études, qu’il permet facilement de voir cet état d’avancement par rapport aux dates de franchissement de délais prévus (planifiés) aux lancements des projets.
Ainsi, le contrôle qualité est fait, dans un premier temps, sur le respect du jalonnement et des validations de la conception.
Ce niveau mesuré sera ensuite comparé aux :
– niveaux de réserves émises à la livraison de l’étude (s’il y en a)
– nombre et natures d’évènements après étude et imputables à des insuffisances du process de conception et développement
Afin d’éprouver la solidité du phasage et du jalonnement de ce dernier.
Bonjour Vivien,
Ces questions raisonnent certainement différemment selon les expériences. Pour ma part, voici les réponses qui me viennent à l’esprit :
[avantages/inconvénients]
Avantages : anticiper les évènements et les risques, mettre en lumière et regarder les risques existants, partager les risques “acceptés”, déployer les mesures de préventions opérationnelles… bref : gagner en résilience et en maîtrise des évènements.
Inconvénients : bien fait, il n’y en a pas. Mal fait, tout plein : fausse impression de maîtrise parce qu’un travail trop basique et peu impliquant a été conduit (ou même pas), sentiment que les incidents “ça arrive” et que tout ne se prévoit pas, et gâchis de ressources pour ne disposer que d’un document parmi tant d’autres.
[apport de l’analyse des risques]
Voir “Avantages” plus haut.
[impact de l’analyse des risques dans l’ISO 9001]
Cela introduit une prise de recul ainsi que des données supplémentaires conférant une plus grande maturité au système de management et donc, techniquement, d’autres entrants aux exigences de construction et de gestion d’un SMQ.
Par exemple, là ou la version précédente imposait la description des processus, le pilotage et l’amélioration de ces derniers, l’introduction de l’approche risque permet, outre le regard sur le passé et le présent, de poser un regard sur l’avenir au travers des risques (non arrivés par définition) et des nécessités de déployer des mesures dans le présent pour éviter de trébucher dans le futur.
Les mêmes entrants, en terme d’approche de risque, raisonnent sur nombre d’exigences : stratégie / politique, contexte, parties intéressées…
[pourquoi l’ajoute de l’analyse des risques]
C’est un stade de maturité “normal”.
Précédemment, il était question d’action préventive.
Or, une action “préventive” est une action fondée sur l’anticipation de ce qui peut arriver. Nombre d’organismes se torturaient pour trouver ce qui permettrait de répondre à cette notion préventive. Certains avaient déjà la clairvoyance d’identifier les actions préventives au travers d’une démarche coordonnées (comme il en existe de puis très longtemps) d’identification des risques.
Aussi, cette notion a naturellement et “enfin” remplacé la notion préventive dans les exigences…
Bonjour David,
Le vocabulaire que vous employez pour cette démonstration n’est pas commun… mais cela semble se tenir
Normalement, vous avez tout ce qu’il faut.
Reprenons la chaine d’évaluation de l’efficacité des processus à partir des indicateurs :
– les processus sont définis, ainsi que leurs activités et finalités
– par rapport aux activités et finalités, les objectifs sont ensuite identifiés
– les objectifs font l’objet d’indicateurs (dans, éventuellement, un tableau de bord)
– les indicateurs sont mesurés : si les objectifs sont atteints, il est permis de penser que les processus sont efficace
Les bonnes questions à se poser lors de cette “chaine” sont :
– les indicateurs sont-ils représentatifs des objectifs visés et des activités (et finalités) des processus ?
– les indicateurs sont-ils SMART (voir un post précédent) ?
La bonne “cerise sur le gâteau” est :
– les objectifs de performance (et leurs indicateurs) sont-ils cohérents (voir les mêmes…) avec les objectifs de la politique qualité ?
Donc, si vous avez des indicateurs, que ceux-ci sont reliés aux processus : mesurer l’atteinte des objectifs des indicateurs vous permet de mesurer la performance de vos processus.
En outre, d’autres dispositions de mesures vous assurent ce compléter cette mesure de performance : les audits internes, la mesure de satisfaction des clients…
Bonjour Jami,
Une carte de contrôle peut être, sur le principe, un bon moyen pour suivre la dérive d’un instrument “commun” (pourriez-vous nous dire quels sont les natures d’instruments que vous souhaitez suivre ?).
Simplement, elle n’a pas la fonction habituelle de suivi statistique et d’interprétation des dérives et capabilités, notamment, qu’on lui donne sur les process industriels, mais c’est une bonne idée.
La carte de contrôle en elle-même est assez simple :
Une médiane, de part et d’autre les intervalles max et min (imposées par les classes visées de vos instruments ou normées) des résultats après étalonnage et, afin de tenir compte justement de l’EMT, les limites max et min (à l’intérieur de l’intervalle) qui seront les limites défalquées de l’EMT.
Il y a ici : http://www.jle.com/download/abc-296886-recommandations_sur_la_metrologie_et_la_maitrise_de_la_qualite_des_equipements_critiques–Wx9yg38AAQEAABbFJrEAAAAJ-a.pdf, une excellente manière d’illustrer (pour des équipements de laboratoires, mais le principe est le même pour tout équipement) l’approche de l’erreur maximale tolérée.
Parfait : c’est effectivement la bonne manière de prendre en charge ce point. La réponse de votre Chargé d’Affaire est opportune.
C’était avec grand plaisir
L’évaluation des indicateurs ? De l’efficacité des indicateurs ? De la qualité de mesure ? De l’ensemble du dispositif ?
Derrière le terme “évaluation”, se cachent de nombreux concepts, surtout lorsqu’il s’agit de systèmes de management.
Pourriez-vous expliciter ce que vous attendez de cette évaluation ? Ce sur quoi vous souhaitez la faire porter ?
Bonjour Mathis,
Qui a fait l’audit à blanc ?
Quels sont les libellés de ces 3 non conformités ?
Quelle expérience / connaissance avez-vous de la norme ISO 9001 et des systèmes de management en général ?
Ce que vous devez savoir, en gros, c’est :
– quel est l’état de conformité de votre système de management (mais visiblement, si l’audit interne a été correctement réalisé, vous devriez en avoir une bonne perception)
– quel est l’état d’instruction de ces 3 non-conformités
