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Oui, c’est parfaitement clair ! Merci pour ces explications très détaillées, j’espère qu’elles serviront à beaucoup d’autres personnes vu le temps que vous y avez consacré !
Oui merci, c’est plus clair ! Le principe des leviers d’action et de la maîtrise rend la différence indicateurs de performance / de fonctionnement plus concrète.
Je pense que l’erreur de notre TDB est que nous présentions les deux types d’indicateurs indifféremment : l’auditeur ne voyait donc pas la finalité de ce tableau.
Nous allons réfléchir à des indicateurs exclusivement de performance dans un premier temps. A ce moment, le tableau et ses diagrammes nous permettront bien de suivre l’atteinte des objectifs de la politique qualité, n’est-ce-pas ?
Et j’en profite pour valider ici certains indicateurs !
– Nous avons un processus « Marketing et prospection » et voulons lui attribuer l’indicateur « Nombre de nouveaux prospects », cad le nombre de personnes qui ont pris contact avec nous après prospection téléphonique, publicité, salons professionnels,… Est-ce bien un indicateur de performance ? Auparavant, nous avions le « Taux de réalisation du plan d’action marketing et média » : si j’ai bien compris, celui-ci était plus un indicateur de fonctionnement ?
– Les indicateurs financiers (chiffre d’affaire, résultat,…) sont-ils bien en général des indicateurs de performance ?
– En revenant sur votre tableau, pour moi les indicateurs à propos des DIB seraient finalement plutôt des indicateurs de fonctionnement… Me trompe-je ?
En tout cas merci pour ces explications détaillées !
Bonjour,
Je relance ce sujet puisque j’ai une question sur le tableau de bord disponible en téléchargement.
En effet, j’ai appliqué ce même tableau à notre société (noté Point Fort lors de notre audit alors qu’il est encore en construction ! Merci de l’avoir mis à disposition!), mais l’auditeur m’a fait douter sur la distinction indicateur stratégique / indicateur opérationnel.
En effet, pour moi, ce tableau de bord était le TDB général de l’entreprise : or, selon l’auditeur, il ne s’agit ici « que » de vérifier le bon fonctionnement des processus, il faudrait un second tableau pour mesurer l’atteinte des objectifs de la politique qualité. Pourtant, si on croise les indicateurs avec les axes de la politique, ne mesure-t-on pas justement l’atteinte des objectifs de la politique ? Je trouvais notamment le dernier diagramme « Respect de la politique qualité » très parlant à ce propos.
Reprenons votre tableau : si je suis l’indicateur « Nb de commandes », je vérifie certes le bon fonctionnement du processus Commercial, mais vu que dans la politique qualité j’ai quand même intérêt à ce que l’entreprise fasse du chiffre (axe « Performance de l’entreprise »), ce même indicateur participe bien à me montrer que je respecte cet axe, non ? Selon l’auditeur, en gros, l’indicateur me montrerait simplement que je fais le travail nécessaire pour respecter cet axe, mais ne montrerait pas à quel point je respecte cet axe… ??? Ca devient compliqué, tout ça !
En conclusion : soit j’ai énormément de mal à distinguer les différents types d’indicateurs, soit j’ai mal appliqué votre tableau, soit je n’ai pas su expliquer clairement ce que nous avions fait à l’auditeur ! Pourriez-vous m’éclairer un peu ? Parce que si je dois mettre en place DEUX tableaux de bord dans l’entreprise, je sens que ça va légèrement criser !
Tu as quand même regardé le document que je te conseille ? Parce qu’il y a notamment des colonnes du tableau qui permettent de définir à quel axe de la qualité est attaché chaque indicateur. Et du coup, vu que tu mets tout dans le même tableur Excel, les pourcentages de réalisation de chaque indicateur te permettent de calculer le pourcentage de réalisation de chaque axe (en regroupant automatiquement les indicateurs par axe).
Malheureusement, je ne pourrai pas t’aider plus que ça ! Bon courage !
Bonjour,
Si j’ai bien compris ce que demande ton auditeur, je pense que tu peux t’inspirer de « Exemple de tableau de bord qualité » qui est disponible dans la partie Téléchargements du site. J’ai adapté cet outil dans l’entreprise où je travaille, et c’est très efficace !
Bonjour !
Si le système qualité est un peu à l’abandon, je te conseillerais de commencer par une réunion avec tous les collaborateurs pour leur rappeler les bénéfices d’une démarche qualité, l’engagement nécessaire de chacun et quelques actions concrètes que tu vas mener à court terme (ton travail devient ainsi très concret pour eux, bien plus que ne l’est la norme ISO 9001).
Mets l’accent sur la participation de chacun :
– « C’est vous qui connaissez le mieux votre travail, c’est à vous de m’expliquer ce dont vous avez besoin » => valorisation !
– « Dans les prochains jours, je viendrai travailler avec vous pour coller au mieux à votre activité » => implication !
Enfin, pense à des moyens de communication réguliers sur la démarche qualité (intranet, affichage, réunions régulières,…) pour que tes collaborateurs se rendent compte que leur système qualité est bien vivant.
J’espère t’avoir aidée !
Bonjour !
A mon sens tu ne devrais pas réfléchir en termes d’usage mais en fonction des besoins de « ton » entreprise !
Pour ma part, j’ai publié la cartographie sur l’intranet de l’entreprise et l’ai mise sur le tableau d’affichage QSE : ça permet à tout le monde de se sentir impliqué, vu que chacun voit qu’il a une place importante dans l’activité de l’entreprise et sa démarche qualité (le commercial ou le technicien voient ainsi qu’ils sont des maillons indispensables de la chaîne qualité). Et du coup, lorsque je viens les voir pour travailler les procédures, ils se sont déjà approprié le découpage des processus et situent très bien ce que je demande quand je leur parle d’entrées et de sorties des processus.
C’est l’occasion également de rappeler la nécessité de personnaliser la cartographie des processus, c’est-à-dire mettre (par exemple) des images représentant l’activité de l’entreprise plutôt qu’en faire un schéma insipide. Cela permet à tous les collaborateurs de voir cet outil comme une vraie carte d’identité de leur entreprise et non comme un aspect contraignant de la démarche QSE.
En conclusion, plus on communique, mieux c’est !
En théorie, je suis d’accord avec vous, une procédure décrit le fonctionnement actuel. Pourtant, je venais de lire sur un autre blog ceci :
« Il faut s’employer à décrire ce que l’on souhaite faire mais pas ce qui est fait.
Car si ce qui est fait n’est pas ce que souhaite la direction ou n’est pas suffisant pour assurer la qualité du produit, il n’y a aucun intérêt à le coucher sur une procédure… »
Et le pilote du processus avec qui je travaillais m’ayant dit que « dans une démarche qualité, on vise l’amélioration, pas simplement ce qui se passe dans l’entreprise parce que ce n’est pas l’organisation optimale », il est vrai que je ne savais plus trop quoi répondre !
