- Ce sujet contient 18 réponses, 3 participants et a été mis à jour pour la dernière fois par
, le il y a 5 années et 7 mois.
-
Messages
-
Bonjour
J’ai commencé à mettre en place un SMQ dans une organisation qui se lance dans un projet de certification ISO 9001.
j’ai mis en place les processus, les parties intéressées, la politique et déclinaison en objectifs et indicateurs, une communication en interne.
Une fois qu’on a mis cela en place, quelles seraient les prochaines étapes ? car j’avoue ne pas savoir par quoi commencer entre la documentation, les problématiques et non-conformités et les comités de résolution de problèmes, etc…
Merci de vos conseils
Bonjour,
Quel est votre contexte s’il vous plait et quelle est la motivation de cette démarche ?
Cordialement,
Bonjour
Nous sommes une entreprise de commerce de gros et nous mettons en place une démarche qualité pour obtenir une certification ISO 9001 et améliorer notre organisation.
cordialement
Bonjour,
Quels besoins de maîtrise (besoins en documentation ou dysfonctionnements existants) avez-vous déjà identifié ?
Quels processus avez-vous identifiés ?
Combien de personnes composent votre structure ?
Bonjour
Nous avons identifié un besoin de maîtrise en documentation, en suivi d’actions avec mesure d’efficacité, en suivi de non-conformité.
Nous avons 5 processus : 2 de management, 2 opérationnels et 1 support; chaque processus regroupant plusieurs directions.
Nous sommes moins de 200 personnes.
Hello !
Curiosité perso Elisabeth : que sont ces deux processus « management » ? Il y a deux « directions » ? Sinon je trouve que 5 processus seulement dans un organisme de presque 200 personnes c’est peu (mais pas « interdit »). Et oserais-je demander les noms des différentes directions contribuant à ces 5 processus ?
A+
Ces deux processus sont certainement l’équivalent d’un processus de management / pilotage et d’un processus de type amélioration / qualité ? En outre, le nombre de processus n’est pas lié au nombre de personnes directement, mais bien plus à l’activité et, compte tenu de votre activité : 5 processus semblent tout à fait raisonnable. C’est même plutôt bon signe…
A présent, compte tenu de vos objectifs et de votre contexte, il peut être intéressant de mener en parallèle la formalisation / recollement / mise à jour des documents qui ont été identifiés dans le cadre de la description des processus et de déployer la boucle d’amélioration sur son premier niveau : identification, formalisation, traitement, recherche de cause et correction, vérification d’efficacité des dysfonctionnements.
Vos processus sont-ils assortis d’indicateurs de performance et d’objectifs ?
Je ne fais que contribuer à votre perception de la réalité des démarches qualité Henri, et, comme mes commentaires sont suivis d’un point d’interrogation : la réponse sur la réalité d’Elisabeth m’intéresse tout autant
Bonjour à vous !
Merci de vos retours !
Nous avons 5 processus effectivement qui sont découpés en sous-processus :
– 2 sur le management : direction avec stratégie/management et amélioration continue; et finances
– 2 opérationnels : 1 sur la supply-chain; et l’autre sur tout le marketing client et commerce
– 1 supports avec les RH, IT, infrastructures et services généraux, et HSE.
Nous venons de décrire les processus, et identifier les objectifs assortis d’indicateurs de performance, de pilotage et de qualité.
Nous commençons à regarder la documentation, sachant qu’il y a peu de formalisation…
(suite)
Merci Elisabeth. Les 2 processus portés par la direction sont « processus stratégie / management et amélioration continue » d’une part et « processus management des finances » de l’autre. C’est ça ?
Tu n’as pas répondu à notre curiosité / noms des différentes directions contribuant aux 5 processus du SMQ.
Thaumasia je sais bien que le nombre de processus n’est pas directement lié à l’effectif d’une entreprise. Néanmoins une petite entreprise a une structure moins complexe qu’une grande et ses processus seraient généralement moins discriminés et donc moins nombreux, non ? Ou alors l’inverse, que des entreprises soient grandes ou petites elles tendraient à identifier grosso-modo le même ordre de grandeur de processus en nombre ? Quale est ton point de vue ?
A+
j’ai cité les directions dans mon précédent message en décrivant les processus
oui c’est bien ça Henri pour le management : DG et direction finances
(suite)
Oups désolé Elisabeth, je n’ai pas clairement identifié tes directions. Ce sont semble-t-il les suivantes : Direction Générale – Direction financière – Direction chaine logistique – Direction marketing client commerce – Direction ressources humaines – Direction informatique – Direction infrastructures et services généraux – et Direction hygiène sécurité environnement. Ok vu.
A+
oui c’est bien ça !!!
Le découpage en processus me semble être cohérent avec l’organisation, c’est mieux qu’un processus par service/direction….
Pour répondre à une question précédente, le nombre de processus est peu dicté par le nombre de personnes, mais le nombre de personne représente un métrique quant à l’identification de ce qui a été « raisonnablement formalisé ».
Nous en donnons les principes ici : www .youtube.com/watch?v=Gy1YoECBSJg&t=195s (notez l’espace après www afin d’éviter l’insertion automatique de la vidéo dans le forum).
La nature des processus est principalement conditionnée par la nature des activités et par les pratiques de management (qui, elles-mêmes, influent sur des découpages d’organisations qui sont eux-même à la source de choix de découpage de processus).
- Vous devez être connecté pour répondre à ce sujet.