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, le il y a 4 années et 3 mois.
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Bonjour,
Je viens d’être nommé chargé qualité dans une société de développement, et mon patron (le responsable des opérations) m’a confié la lourde tâche de mettre en place un SMQ ainsi que toute la documentation de la société sachant que nous ne visons pas une certification précise mais seulement l’amélioration de nos services, nos compétences et bien sure la satisfaction client. Ma première mission a donc été de me former sur les normes qui peuvent nous aider (iso, lean 6sigma, Cobit5 et ITIL) et de prendre tous les points positifs et les mettre en œuvre. Mais me voilà, j’ai bien progressé sur le SMQ, ainsi que sur beaucoup de documents entre les procédures, les processus et les formulaires (près d’une vingtaine). Mais vu le peu d’informations sur le net concernant la qualité dans les boîtes de développement, je me demande parfois si je suis sur la bonne voie, et j’aimerais avoir vos conseils d’autant plus que je bloque en ce moment.
Merci d’avance
Bonsoir,
Pourriez-vous nous en dire plus sur votre contexte : vous développez quels types de logiciels / applicatifs / solutions ? Quels sont vos typologiques de clients ? Combien êtes vous dans votre entreprise ? Quelle est l’age de cette entreprise ?
Et… vous bloquez sur « quoi » en ce moment ?
Cordialement,
Bonjour, Thaumasia,
et merci pour votre réponse, nos activités concernent la création de sites web, applications mobiles et intelligence artificielle…
pour nos clients nous ciblons plutôt les professionnels (banques, universités……), au total nous sommes dans les 80 employés, et la société est créée depuis 2014.
Je suis actuellement bloqué sur le manuel qualité que je dois préparer et surtout sur la façon dont je vais faire pour faire glisser tous ces processus à l’intérieur d’une machine qui fonctionne déjà et qui ne peut pas se permettre de ralentir et aussi dois-je continuer sur la documentation ou y’a t-il d’autres priorité
Merci
Bonjour,
Selon votre description, le principe ne sera pas de « faire glisser » des processus dans une machine (cela est d’ailleurs rarement le cas). Je vous conseille de ne pas voir un système de management comme « quelque chose que l’on glisse dans l’existant », mais plutôt comme « une rationalisation de l’existant permettant de déployer des dispositions de pilotage de la performance ».
Ainsi, les deux éléments qui me paraissent essentiels dans votre contexte sont :
[1] la définition de la structure d’organisation de votre société : c’est à dire, l’identification des processus déjà en place et, cas échéant, l’éclaircissement des processus « flous » ou nécessaires mais non définis. C’est à partir de cette base que vous décrirez, dans un second temps, votre organisation et la documentation qui la sous-tendra.
[2] l’identification de votre premier référentiel cible : la définition de vos premières exigences « modèles ». Ainsi, votre approche est intéressante de lier ISO, Lean, Cobit et ITIL. Mais vous risquez de vous perdre à vouloir associer 4 référentiels qui ne portent pas sur les mêmes périmètres, les mêmes démarches et les mêmes « objets » de votre organisation.
Votre propos de retenir le meilleur de chacun est effectivement une approche très intéressante, simplement : il faut donc sélectionner ce « meilleur de chacun ». A cette fin, il est nécessaire dès à présent de croiser ces 4 référentiels, de sélectionner précisément les items, principes et exigences que vous souhaitez maîtriser sur cette première phase de votre démarche et, ensuite : de les croiser avec les processus afin de construire votre plan d’action à l’échelle de l’organisation.
Alors, et alors seulement, le formalisme sous l’aspect d’un manuel qualité (manuel de management, PSSI…) aura véritablement du sens.
Je résume donc : [1] identifiez vos processus, [2] sélectionnez vos exigences, [3] planifiez votre déploiement en croisant les deux premiers.
Bonjour THAUMASIA,
Merci infiniment pour ces conseils, je continue sur ma lancé et je vous souhaite une bonne et agréable journée.
Re-bonjour Thaumasia,
Je suis désolé si je vous dérange tant, c’est parce que j’ai soif de vos conseils, pour vous mettre dans le bain j’ai eu une réunion hier avec mon directeur qui a encore plus clarifié ses idées, il ne veut pas trop se concentrer sur les processus de soutien du style RH, financière et sales (juste la rédaction et charger les pilotes du suivi ) mais plutôt de mettre en œuvre le processus de réalisation avec les procédures et modes opératoires associés et bien sûr ma tâche sera de veiller à la bonne application et à l’amélioration continue (puisque je serai le seul chargé qualité de l’entreprise ; les autres qualiticiens sont en fait des testeurs de produits) ; il s’agira donc d’un processus de la méthode de agile (Scrum) utilisée dans l’entreprise, puisque sa principale préoccupation est le gaspillage, ce qu’il n’a cessé de remarquer depuis sa nomination (c’est pourquoi il a opté pour une démarche qualité) ; il souhaite également contacter une agence d’audit telle que PWC ou autre lors de l’application pour un accompagnement et possible petite certification.
(voila je pense que c’est tout)
donc ma question: selon votre expertise et votre vision avez-vous un ou des conseils a m’offrir pour perfectionner les choses ?
Merci d’avance
Bonjour Aba,
Pardonnez-moi ce délai de réponse : j’avais perdu ce fil de questions / réponses après quelques semaines de pause
Les démarches qualité, qu’elles fassent l’objet d’une certification ou non, sont heureusement très adaptables et malléables. Vous pouvez faire le focus sur une thématique plutôt qu’une autre en fonction de la stratégie de l’entreprise. Conservez néanmoins à l’esprit que, pour disposer d’un système de management efficace : tous les aspects de l’entreprise méritent d’être examinés à l’aulne de votre démarche, sinon, le système sera immanquablement bancal.
Il vous est donc possible, par exemple, de déployer l’approche processus / procédures sur la conception uniquement et de le cadrer « Agile » en prenant garde à la manière dont elle est comprise et déployée par les équipes et leur encadrement.
En effet, après plusieurs accompagnement et pas mal d’audits dans ces contextes, il y a globalement deux manière d’appliquer cette méthode :
– de manière posée, rigoureuse et en organisant les équipes, les compétences et les plannings de développement en fonction, ce qui n’est pas antinomique de la flexibilité et de la collaboration qui est recherchée et se montre efficace (sous réserve que les intervenant.e.s aient un cadre et aient été formés à cette méthode).
– en ne gardant que certains principes « de base » que chacun pense « utile » pour se soulager et dévoie largement (avec agile : plus de spécifications, avec agile : moins de traçabilité, avec agile : faire est mieux que de projeter, avec agile : si on bloque, on sort la tronçonneuse et on taille dans les sprint, ça finira bien par passer…) et qui conduisent à un « joyeux » bordel qui fait, au final, perdre pas mal d’argent et de compétences
Si nous parions sur la première approche (je vous le souhaite), voici deux éléments que je vous conseille de poser rapidement :
– les indicateurs de mesure de suivi et de performance des projets (respect des livrables, des packs et des versions, respect des jalons, taux de succès des sprint…) qui permettront d’avoir un recul objectif sur l’efficacité réelle de votre déploiement agile
– la description du processus avec les responsabilités en charge de ce dernier et, au-delà du processus même, l’établissement de votre schéma agile au sein de vos équipes sur les projets (sorte de cartographie, mais pour décrire votre schéma de développement)
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