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Un petit conseil en passant : redessiner et ré-identifier les processus “soi-même” est relativement périlleux.
Comme proposé précédemment, la Fonction Qualité apporte la compréhension et le guidage dans de nombreux domaines et notamment les processus. Mais vous avez tout intérêt à élaborer la cartographie des processus avec les Responsables concernés.
Sinon, vous risquez un manque d’appropriation de ce fondamental, un manque de compréhension dans son apport, un manque d’investissement dans ce qui est le plus difficile ensuite : le pilotage de ces processus.
Bonsoir,
Il peut y avoir de nombreuses manières de formaliser un processus, processus Leadership y compris.
Mais les questions à vous poser au préalable sont :
– pourquoi est-ce que ce processus a été “décidé”, par qui et quand ?
– pourquoi n’a-t-il pas été formalisé ?
– son absence dans le système de management a-t-il “manqué” à la cohérence et à l’animation du système ?
Les personnes en charge de l’animation de la qualité raisonnent souvent par rapport à leur propre perception de ce que devraient (ou doivent) être les processus de leur organisation.
Or, il est plus important d’arriver à faire comprendre à la Direction (au sens large du terme) ce que sont les processus et leur utilité, puis : de les identifier avec eux. Peut-être que ce processus Leadership est inutile et, comme vous l’imaginez, que d’autres dispositions suffisent. Peut-être également qu’il est nécessaire et correspond à un besoin d’analyse et de maîtrise particulier, conjoncturel. Peut-être qu’il a fait l’objet de longues discussions démontrant le besoin de “quelques chose”, processus ou non.
Les processus représentent la base d’un système de management et c’est une conception qui doit être collégiale, sinon, elle sera rapidement inutile.
Bonjour,
Dans votre cas, le code du travail de votre pays cite les principaux décrets et, à partir du TITRE III (Hygiène et sécurité des travailleurs) et de l’article 152, présente les dispositions d’ordre général de l’organisation de la sécurité des entreprises.
Voilà déjà un début
Bonjour,
Ce que je voulais dire, en fait, est qu’adapter la maîtrise est également un effet recherché d’un système de management.
En effet, lorsque vous évaluez (sur des critères définis) vos prestataires et les sélectionnez, vous pouvez tout à fait ne pas retenir les “meilleurs” fournisseurs. En outre, ces derniers peuvent vous être imposés dans certains contexte contractuels.
Mais dans ce cas, fort de votre évaluation : vous aurez donc à mettre en œuvre la maîtrise nécessaire.
Par exemple : si vous évaluez 10 prestataires externes potentiels sur des critères de qualité, de coût et de délais (faisons simple) et que vous retenez un prestataire qui répond à la qualité que vous attendez, mais qui est moins bien coté sur les délais (par contre, son prix fera que c’est lui que vous retenez). Dans ce cas, vous allez adapter vos disposition afin de maîtriser l’impact de ces délais : commandes anticipées, augmentation du stock de sécurité…
Vous n’aurez pas retenu le “meilleur” fournisseur, mais vous aurez maîtrisé l’impact de ses défaillances sur vos processus.
Vous avez également raison : l’évaluation se poursuit après la sélection (la norme emploie le terme de “réévaluation” dans ce cas) et cette maîtrise peut donc être adaptée selon les besoins. De ce fait : les tableaux souvent nommés “évaluation” sont souvent des “réévaluations”.
Mais dans ce cas : il n’y a aucun enjeu. Si ce titre est déjà consacré dans votre organisation, il n’est pas utile de revenir dessus. L’essentiel n’est pas dans les mots utilisés pour désigner les éléments de votre système de management, mais dans le déploiement des exigences et des concepts
Bonjour,
Lorsqu’il s’agit d’une externalisation de la fonction qualité, nous disposons de notre propre application mais dont je ne parlerais pas ici. Nous sommes aimablement accueillis sur ce forum par QUALISHARE (le menu en haut, à droite) qui propos un logiciel QSE qui me semble parfaitement répondre également à ce besoin.
Sinon, nous rencontrons SAPANET qui, s’il gère bien le SIL, est relativement… inadapté dans son design et sa lourdeur pour tout le reste…
Bonsoir,
Cette exigence peut être résumée ainsi :
– les prestataires (ou sous-traitants) dont les prestations (ou produits) ont un impact sur la conformité aux exigences méritent d’être maîtrisés (cette maîtrise n’est pas nécessairement la même pour tous)
– cette maîtrise comprend l’évaluation (permettant la sélection et l’adaptation si nécessaire de la maîtrise) du prestataire ainsi que sa surveillance (vérification de sa conformité aux exigences dans le temps)
Elle concerne les “fameux” prestataires externes (a à c) :
– dont vous intégrez les prestations / produits à vos propres prestations / produtis
– qui délivrent une prestation / produits directement au client et dont la conformité aux exigences vous incombe
– à qui vous avez délégué une partie de vos propres processus
En revanche, deux ou trois commentaires sur les commentaires précédents :
– les fournisseurs qui assurent la maintenance de vos bâtiments peuvent, effectivement, faire partie de ces prestataires externes à maîtriser si leur maintenance, ou défaut de maintenance, peut avoir un impact direct sur vos prestations, mais cela dépend de votre contexte
– l’audit.eur.rice ne mettra pas forcément une non-conformité (mineure ou majeure) parce qu’ils n’ont pas été évalués. Il.elle n’attend pas de liste standard des fournisseurs à évaluer, mais votre analyse de ceux qui vous apparaissent comme nécessitant une maîtrise. Effectivement, une NC (très rarement majeure) peut être émise si votre analyse est insuffisante, et/ou si vos prestations souffrent de défaillances de prestataires externes et que ceux-ci ne sont pas maîtrisés
– si vous intégrez un processus maintenance, et que cette maintenance est en partie / totalité réalisée par des intervenants externes : oui, sans aucun doute, ces derniers sont à maîtriser dans les exigences du 8.4
– concernant l’évaluation et la surveillance, cela peut se résumer ainsi : l’évaluation est ce qui vous permet de retenir (sélectionner) un prestataire pour lui confier une mission (à partir de quels critères, comment l’évaluer avant… afin de vous assurer que sa prestation répondra à vos attentes et que, si nécessaire, vous adaptiez votre maitrise selon les risques identifiés à l’issue de l’évaluation), la surveillance est ce qui vous permet de confirmer que ses résultats sont conforme à vos exigences et, cas échéant, que vous initiiez un processus d’amélioration
Bonjour Aba,
Pardonnez-moi ce délai de réponse : j’avais perdu ce fil de questions / réponses après quelques semaines de pause
Les démarches qualité, qu’elles fassent l’objet d’une certification ou non, sont heureusement très adaptables et malléables. Vous pouvez faire le focus sur une thématique plutôt qu’une autre en fonction de la stratégie de l’entreprise. Conservez néanmoins à l’esprit que, pour disposer d’un système de management efficace : tous les aspects de l’entreprise méritent d’être examinés à l’aulne de votre démarche, sinon, le système sera immanquablement bancal.
Il vous est donc possible, par exemple, de déployer l’approche processus / procédures sur la conception uniquement et de le cadrer “Agile” en prenant garde à la manière dont elle est comprise et déployée par les équipes et leur encadrement.
En effet, après plusieurs accompagnement et pas mal d’audits dans ces contextes, il y a globalement deux manière d’appliquer cette méthode :
– de manière posée, rigoureuse et en organisant les équipes, les compétences et les plannings de développement en fonction, ce qui n’est pas antinomique de la flexibilité et de la collaboration qui est recherchée et se montre efficace (sous réserve que les intervenant.e.s aient un cadre et aient été formés à cette méthode).
– en ne gardant que certains principes “de base” que chacun pense “utile” pour se soulager et dévoie largement (avec agile : plus de spécifications, avec agile : moins de traçabilité, avec agile : faire est mieux que de projeter, avec agile : si on bloque, on sort la tronçonneuse et on taille dans les sprint, ça finira bien par passer…) et qui conduisent à un “joyeux” bordel qui fait, au final, perdre pas mal d’argent et de compétences
Si nous parions sur la première approche (je vous le souhaite), voici deux éléments que je vous conseille de poser rapidement :
– les indicateurs de mesure de suivi et de performance des projets (respect des livrables, des packs et des versions, respect des jalons, taux de succès des sprint…) qui permettront d’avoir un recul objectif sur l’efficacité réelle de votre déploiement agile
– la description du processus avec les responsabilités en charge de ce dernier et, au-delà du processus même, l’établissement de votre schéma agile au sein de vos équipes sur les projets (sorte de cartographie, mais pour décrire votre schéma de développement)
Bonjour,
Nous utilisons une solution que je ne citerais pas ici par courtoisie
.En effet, nous sommes hébergés par QUALISHARE (voir la 6ème rubrique en haut à droit du menu) qui, me semble-t-il, propose une suite de fonctionnalités qui devraient répondre à votre attente.
Peut-être pourriez-vous les contacter ?
Si je vous ai posé cette question, c’est parce qu’elle permet d’évaluer l’application (ou non) de cette exigence. Aussi, dès que vous avez la réponse : parlons-en.
Sur ses grands principes, l’objet des exigences du paragraphe 8.3 est d’assurer que, lorsque vous “concevez” quelque chose (un produit, un service, une prestation…), il faut vous assurer de suivre cette conception “pas à pas” et pas uniquement “à la fin”.
Lorsque vous concevez ce “quelque chose”, il est important en premier lieu de le définir, de le spécifier afin de vérifier au fur et à mesure de votre conception que cela correspondra à ce que vous vous attendiez ou, cas échéant, que vous avez validé les éventuels évolutions de ce “quelque chose”. Donc, de planifier les étapes par lesquelles vous allez passer pour cette conception ainsi que les étapes de vérification (qu’est-ce que le l’on vérifie, par rapport à quoi, comment conclure qu’à cette étape c’est conforme à ce que l’on attend) et, au final, l’étape de validation assurant que le résultat correspond aux attentes.
Pour autant : cela ne nécessite pas forcément de mettre en œuvre un long processus documenté et des enregistrements à foison. Pour des produits / prestations maîtrisées, un enregistrement basique des quelques phases primordiales et des responsabilités validant les quelques jalons et amplement suffisant.
Dans les exemples que vous citez (un produit type chariot et un produit permettant l’alimentation), il faudrait savoir quelle est la part de conception de certains éléments et quelle est la part de “récupération” d’existants, cela apportera un éclairage. En outre, le fait qu’il y ait un équipement permettant une alimentation électrique risque fort de nécessiter une conformité électrique à des normes, aussi, nous sommes en pleine “conception”.
Bonjour,
Il n’existe pas de “procédure type” parce qu’il n’y a pas une “entreprise type” ou un “contexte type”. Votre procédure (ou vos procédures, notes, plans qualité, modes opératoires…) vont dépendre avant tout non pas du COVID 19, mais des risques du COVID 19 sur votre organisation et vos salariés.
Il est donc souhaitable, avant de chercher à définir une procédure, d’évaluer les risques sur la santé des personnels dans ce contexte et selon les modes de travail, et c’est cette évaluation qui vous renseignera sur le bien fondé et le contenu des procédures.
Sur un ordre d’idée un peu différent (l’impact n’est pas sur la santé des personnes, mais sur l’activité d’une entreprise).
Bonjour,
Avez-vous des orientations ou un objectif défini par votre école concernant cet oral ?
De combien de temps disposez-vous ?
Avez-vous défini un plan de déploiement du système QSE ?
Bonjour.
Lorsque vous précisez “… où nous avons développé et…” : qu’est-ce que vous entendez par “développé” ?
Avez-vous déployé de nouvelles fonctions à ce produit ? Une structure différente répondant à des contraintes particulières ? Ce produit a-t-il fait l’objet de vérifications et de tests de conformité par rapport à des spécifications (les vôtres par exemple) ou par rapport à des normes ?
Bonjour,
Je ne connais pas tous les cas de figures et prises en compte des organismes certificateurs, mais la majorité de ceux avec lesquels nous travaillons semblent ne pas accorder de distinction quant au pays dans lequel la formation et l’examen IRCA sont passés.
En effet, le process est international et il ne doit pas y avoir de différence de valeur dans la mesure ou le socle, la formation et l’examen ont le même niveau d’exigence.
