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Alors effectivement, si votre process (pas forcément processus) analogue à l’industrialisation d’un produit (le paramétrage de critères bien définis sans recherche, conception ou nécessité de développement de “quelque chose” de nouveau) est bien jalonné : vous pouvez tout à fait exclure la conception et le développement de votre champ d’activité.
Mais… dans les faits… pour maîtriser cette industrialisation : vous trouverez de bons principes à déployer au sein du 8.3 (planification, revue, données d’entrées…). Ne vous en privez pas
Bonjour,
Puis-je me permettre de vous demander pourquoi des critères plus ciblés devraient faciliter le travail des pilotes ?
Bonsoir et… bonne année à vous également !
Est-ce que vous devez définir l’un des paramètres de fabrication tel que : la matière de la pièce, les traitements thermiques … ?
Est-ce qu’en cas de moulage : vous dessinez autre chose que la forme, les trous de coulées, évents et masselottes ?
Cordialement,
Bonjour,
Il est vrai que le concept de “libération des produits et services” est plus aisément compréhensibles lorsque le produit est physique, ou lorsque la prestation se délivre “une fois pour toute”.
Mais les principes sont les mêmes dans votre activité et cette exigence est à entendre ainsi : avant que la prestation ne soit déclenchée en “présentiel” chez l’un de vos clients, il vous appartient de vérifier (checklister) que l’ensemble des exigences du client et de vos propres dispositions sont satisfaites, puis, d’acter un “ok, on y va”… en résumé.
Dans votre contexte, au moment de valider la mise en poste d’un nouvel agent, il faut donc vous assurer que tous les prérequis nécessaires à la prestation ont bien été vérifiés : connaissance de la mission et de ses paramètres (adresse, fiches de poste éventuelles, consignes clients, horaires, chaine d’information et de décision…), compétences mises à disposition (formation de l’agent, information sur la mission…), matériels éventuellement nécessaires (uniforme particulier, véhicule de déplacement…). Il existe certainement d’autres paramètres à valider que je n’imagine pas.
Et, lorsque vous avez l’assurance que tout correspond à vos attentes (et directement ou indirectement aux attentes du client) : vous déclenchez effectivement cette mise en poste.
Bonjour Lucie et bienvenue dans cette communauté !
N’hésitez pas, au fur et à mesure de votre avancement, à venir poser vos questions ici et à partager votre expérience : cela fera grand bien à beaucoup de personnes
Bonsoir.
Vous pouvez traduire cette question en “Comment assurez-vous la veille règlementaire ?”.
Toute entreprise (pas que…) est soumise à l’obligation de respect de la règlementation qui la concerne. Selon son activité, son statut, son contexte, sa composition… des règlementations s’imposent à elles.
Il est donc nécessaire de veiller à se tenir informé des règlementations d’une part, et des évolutions (veille) de ces dernières d’autre part.
Il existe pour cela (et toujours selon la taille, le contexte…) de multiples possibilités : revue régulière de la règlementation, identification sur des sites spécialisés, abonnement à des veilles, externalisation de cette veille, support par un service juridique…
Bonjour Sacha et… bon courage !
Voilà un contexte passionnant.
Vous êtes Seveso sur quel.s seuil.s ? Par curiosité…
Bonjour,
Je suis désolé par avance de ma réponse… mais oui : cela existe. Je ne peux pas le partager ici parce que nous vendons à nos clients ce type de documents (y compris deux organismes de certification pour lesquels nous développons ces outils).
En revanche : c’est une excellent idée et vous pouvez prendre et investir du temps en cela.
Parce qu’un outil qui permet : de créer des plannings d’audit simplement, en croisant les exigences des normes sélectionnées pour démontrer l’exhaustivité, en récupérant les constats faits, en générant les rapports, en évitant toute double saisie de la moindre information, en permettant un échange avec les audités, des sécurités pour ne pas oublier l’important… c’est long à faire, mais cela vous fera gagner un temps précieux lors des audits, et vous permettra de vous consacrer à l’essentiel : l’évaluation.
Bonjour Walid,
En fait, pas exactement… SWOT > stratégie > analyse des risques et opportunités (puis actions) n’est pas une approche logique à deux titres.
Premier point : d’une manière générale, il ne faut pas considérer systématiquement qu’il doit y avoir forcément une chronologie, un pas à pas, à toute disposition d’un système de management. Même si “tout” ou “beaucoup” fini par arriver au plan d’action, la stratégie d’une entreprise à son propre temps (notamment récupéré en revue de Direction), et l’analyse des risques et opportunité à aussi le si (lors des revues de processus par exemple si vous avez choisi cette disposition, non obligatoire, pour répondre à certaines exigences de la norme). Les opportunités sont identifiés par des mécanismes, peut-être, mais de manière régulière, les risques à la faveur de certains évènements spécifiques ou points d’arrêt, la stratégie (on l’espère) n’est revue qu’à un temps long (annuel, semestriel…).
Deuxième point, s’il fallait donner un ordre malgré tout, ce serait plutôt : Stratégie / SWOT / Analyse des risques et opportunités / Plan d’action. Alors… ou est la stratégie ? Elle est toujours la première à décider pour les “autres” en se nourissant des données des autres. Par exemple, un élément fondateur de la stratégie d’une entreprise est de choisir de mettre en œuvre un système de management…
Pour compléter, simplement : le SWOT n’est qu’un outil parmi les autres pour identifier des risques et opportunités (et forces / faiblesses) d’une manière plutôt simpliste. Ce qui en fait un outil souvent déployé lorsque des intervenant.e.s ont du mal à adapter ou à faire adhérer une Direction à une stratégie de maîtrise des risques. Mais il n’est pas un outil très efficace ni rencontré dans tout les systèmes de management.
Bonjour Milleclaude,
Je puis vous accompagner mais tout en rappelant que, dans le cadre de questions et réponses : il est intéressant de débattre ici afin d’en faire profiter le plus grand nombre (je suis joignable facilement, vous avez le nom de ma société).
Bonjour Milleclaude,
Une revue de Direction tous les 3 mois, avec, par exemple : 1/3 à 1/4 des données d’entrée traitées à chaque fois est une bonne chose. Cela évite les revues à n’en plus finir lorsqu’il faut tout passer en revue.
En revanche, il m’est difficile d’être pertinent pour proposer un plan d’action pour chaque processus ne les connaissant pas, ne connaissant pas le contexte (existant, objectifs de votre groupe, ressources disponibles, “caractères” rencontrés…).
Je pourrais répondre, mais à des questions plus précises
Bonjour,
Pas forcément, d’autant que les “fiches processus” ne sont pas une exigence de la norme, simplement un moyen parfois utilisé pour leur description.
Les moyens de maîtrise des processus externalisés vont dépendre de plusieurs facteurs, à commencer par : quel est le libellé du domaine d’application de votre société ? (ex. 4.3)
