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Bonjour Kenza,

Nous avons publié, il y a quelques mois, une série de vidéo expliquant pas à pas la démarche processus.

Normalement, cela devrait pouvoir vous permettre, après visionnage, d’identifier facilement vos processus (qui, forcément, vous seront propres et rarement totalement identiques à une autre société).

Bon courage

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Un peu comme un ping-pong : à mon tour alors…

Mes commentaires sont dans la site de votre texte :

• Objectifs qualité (6.2.1) > OK mais comment sont-ils « connectés » avec la politique qualité ? ==> Je pourrai mettre la politique, l’engagement de la direction et les objectifs sur le même document alors ? > mon propos était surtout de dire que, au-delà de « l’endroit » de leur formalisation (selon sa nature, le manuel qualité peut effectivement être propice), faites surtout en sorte que les objectifs qualité soient cohérents (correspondent) aux grandes lignes de votre politique qualité. D’ailleurs, il n’est pas rare que les objectifs qualité soient dans la politique qualité  ( avec les orientations attendues), puis, qu’ils soient déployés de manière chiffrée au sein des processus concernés.
  
• Référence pour l’étalonnage (7.1.5.2)> Pouvez-vous nous rappeler votre activité ? ==> Nous sommes une entreprise de travail temporaire > Ha oui, merci. Cette exigence ne vous concerne pas effectivement. C’est donc tout OK.
  
• Preuve des compétences (7.2) > Un peu juste selon votre activité… ==> à part les certificats et éventuellement le parcours professionnel du salarié, dans le cas de notre activité, je ne vois pas du tout qu’est ce qu’on peut ajouter d’autre ! > par exemple : quelles sont les principales compétences attendues des un.e.s des autres au sein de votre agence ? Ouverture de dossiers, accueil des nouveaux intérimaires, contractualisation avec les clients… (une 20 aine de principales) et comment vous assurez-vous de la détention de ces compétences par les personnes concernées (lors des entretiens annuels ? par une évaluation rapide et formelle ?)
  
• Informations documentées d’origine externe (7.5.3.2) > OK. Les principes sont-elles listées ? ==> oui, et puis finalement, vu sur les autres réponses que vous avez fourni concernant le plan qualité qui peut être tout bref, j’ai juste laissé dans la procédure de gestion des documents. > Ha… je ne sais pas … c’est un document mis à disposition il y a pas mal d’années par Jéméry, le concepteur de ce site et de ce forum. Mon propos était simplement de lister ou de citer les principales informations documentées d’origine externe. Ce qui me fait penser, aux vues des informations que vous devez détenir : avez-vous déployé la mise en conformité par rapport au RGPD ?
  
• Preuves de conformité (7.5.3.2) > Quels sont les informations / supports / enregistrements (éventuels) vous permettant de dire, aujourd’hui : « ok, c’est bon, ce que nous avons fait (ou fourni) est conforme ? ==>D’accord, merci > et… donc ? quelles sont-ils si je puis me permettre ?
  
• Résultat de la revue des exigences relatives aux produits et services (8.2.3.2) > tableau daté avec toutes les exigences des parties intéressées : non, c’est une autre exigence cela… tout ce qui est demandé c’est : « avez-vous quelque chose qui acte le fait que vous avez clairement identifié et compris les exigences et que c’est ok pour vous ? » ==> Nous avons juste identifié, lors d’une réunion, les parties intéressées et enregistré les informations concernant sur un support et c’est tout. > je m’explique différemment. Identifier les parties intéressées et leurs attentes, définir d’éventuelles actions à la suite de cela c’est bien. Mais c’est essentiellement la réponse à l’exigence 4.2. Là, en 8.2.3.2, il s’agit de conserver les informations permettant de dire, demande client par demande client, « nous avons compris, nous sommes capables de faire », ou bien « cette exigence n’est pas possible, nous proposons autre chose au client ou nous lui expliquons qu’il ne l’aura pas ».
  
• Vous avez exclu les exigences 8.3, vous confirmez ? ==> Dans le cadre de notre activité, et j’ai d’ailleurs posé la question et votre réponse était « non » et après réflexion, je ne vois pas comment peut on concevoir une délégation de personnel. Peut-être que je me trompe… > non non, c’est OK. Je ne me souvenais plus de votre activité. Vous ne faites pas de conception et vous avez raison de ne pas retenir cette exigence dans votre domaine d’application.
  
• Evaluation des prestataires externes (8.4.1) > vous n’achetez ou approvisionnez rien de critique pour vos prestations (ou fonctionnement) en dehors des audits internes ? ==> Nous n’achetons rien de l’extérieur pour effectuer notre activité. > OK, rien de stratégique en tout cas… Vous organisez des formations à vos intérimaires parfois (auquel cas vous pourriez avoir recours à de la location de salle, à la maintenance et à la vérification de conformité de vos propres locaux, à l’achat de prestations de formation…) ?
  
• Caractéristiques des produits et résultats à obtenir (8.5.1) > c’est à dire ?
• Informations nécessaires à la traçabilité (8.5.2) > c’est à dire ?
• Propriété d’un client perdue ou endommagée (8.5.3) > C’est à dire ?

  • ==>5.1-2-3 : en relisant bien la spécification, est-ce que la description des processus avec les indicateurs ne seraient-ils pas suffisants ou pouvez-vous me donner un exemple de document (pour répondre à ces exigences ?) > non. Il s’agit de conserver l’information d’une propriété du client que vous auriez perdue ou endommagée. Mais vous ne devriez pas, dans votre activité, être sujet à cette exigence.
    

• Résultats de la revue des modifications (8.5.6) > pour les modifications globales du SMQ OK, mais c’est une autre exigence. Ici, il s’agit des modifications de vos prestations… comment les maîtrisez-vous si cela arrive ? ==> est-ce que mettre un paragraphe dans le manuel qualité suffit ? En précisant que si tel est le cas, une réunion avec la direction sera planifier dont le contenu sera : la partie qui va être modifié, le plan d’action, la communication aux parties intéressées, la formation du personnel si besoin et comment évaluer l’efficacité (sans entrer dans les détails, mais juste dire que c’est ce qui se fera s’il y a modification). > Oui, mais attention. Pour la plupart des informations documentées, la norme ne vous demande pas d’écrire ce que vous ferez, mais de produire le résultat de la mise en oeuvre de l’exigence. Par exemple, pour cette exigence 8.5.6, décrire ce que vous ferez dans le manuel peut être une bonne chose, mais ce qui permettra de considérer que l’exigence est répondue sera, par exemple, un compte rendu (réunion, revue de direction, service…) et/ou une actions (dans un plan d’action par exemple) démontrant que, face à une modification, vous en avez analysé l’impact et décidé, ou non, de déployer une ou plusieurs actions.
  
• Libération des produits et services (8.6) > c’est à dire ? ==> dans notre cas, avant la délégation du personnel, son dossier administratif doit être complet, c’est pour cela que j’ai mis «  dossier d’un candidat ». > s’il s’agit bien du personnel intérimaire, si le dossier complet seul permet de déclencher la contractualisation et la prestation chez votre client et si la complétude du dossier permet d’assurer que la personne aura les compétences et informations nécessaires à l’exécution de sa mission, alors : OK.
  
• Résultats de la surveillance, mesure, analyse et amélioration (9.1.1) > plutôt résultats des cartes de contrôles, des audits internes, des indicateurs de performance… ==> OK
• Nature des non-conformités et actions correctives (10.2.2) ==> tableau des écarts AC/ AP « action préventive » OK, mais qu’est-ce qui permet de répondre à l’exigence sur l’identification des risques et anticipation ? ==> J’ai un tableau avec la liste des risques et les actions faces aux risques avec des indicateurs si c’est efficace (que j’ai moi-même établis) + les responsables des actions et les dates ou fréquences > OK
  

 

 

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Bonjour Francine,

Dans la mesure ou vous devenez « responsable », malgré la sous-traitance d’une part certainement importante, de la conception et du développement : effectivement, vous avez à faire évoluer le domaine d’application.

En revanche, le nombre d’établissement (1 me semble-t-il) et de personnel (moins d’une centaine) ne devrait pas avoir d’impact sur la durée totale des audits triennaux et de suivi. Mais cela est à confirmer avec les barèmes de votre organisme certificateur qui devrait être en phase avec les directives du COFRAC en la matière. Ces derniers mois, du fait des transitions, nous voyons parfois des cotations… « exotiques »…

De la même manière, il ne devrait pas y avoir lieu de refaire un audit triennal mais, à la faveur d’une prochaine visite de surveillance (ou parfois, « visite spéciale »), d’acter de l’évolution du domaine d’application par un complément d’audit sur les exigences 8.3.

Selon les réponses de votre organismes, tenez-nous informés de leur décision ? Ce sera un bon retour d’expérience.

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Bonsoir (encore) Zaremma,

Je viens de voir que je n’ai pas apporté de réponse au post du 16 juillet, voici donc (en espérant qu’il ne soit pas trop tard) mes commentaires sur les points « délicats » :

• Objectifs qualité (6.2.1) > OK mais comment sont-ils « connectés » avec la politique qualité ?
• Référence pour l’étalonnage (7.1.5.2) > Pouvez-vous nous rappeler votre activité ?
• Preuve des compétences (7.2) > Un peu juste selon votre activité…
• Informations documentées d’origine externe (7.5.3.2) > OK. Les principes sont-elles listées ?
• Preuves de conformité (7.5.3.2) > Quels sont les informations / supports / enregistrements (éventuels) vous permettant de dire, aujourd’hui : « ok, c’est bon, ce que nous avons fait (ou fourni) est conforme ?
• Réalisation conforme des processus et conformité des produits et services (8.1) > fiche d’identifié OK, mais nécessite d’être prouvé (la réalisation conforme) par les audits internes et les indicateurs de performance à minima. OK pour utilisation de la carte de contrôle, mais nécessitera des statistiques pour la synthèse de conformité.
• Résultat de la revue des exigences relatives aux produits et services (8.2.3.2) > tableau daté avec toutes les exigences des parties intéressées : non, c’est une autre exigence cela… tout ce qui est demandé c’est : « avez vous quelque chose qui acte le fait que vous avez clairement identifié et compris les exigences et que c’est ok pour vous ? »
• Vous avez exclu les exigences 8.3, vous confirmez ?
• Evaluation des prestataires externes (8.4.1) > vous n’achetez ou approvisionnez rien de critique pour vos prestations (ou fonctionnement) en dehors des audits internes ?
• Caractéristiques des produits et résultats à obtenir (8.5.1) > c’est à dire ?
• Informations nécessaires à la traçabilité (8.5.2) > c’est à dire ?
• Propriété d’un client perdue ou endommagée (8.5.3) > C’est à dire ?
• Résultats de la revue des modifications (8.5.6) > pour les modifications globales du SMQ OK, mais c’est une autre exigence. Ici, il s’agit des modifications de vos prestations… comment les maîtrisez-vous si cela arrive ?
• Libération des produits et services (8.6) > c’est à dire ?
• Résultats de la surveillance, mesure, analyse et amélioration (9.1.1) > plutôt résultats des cartes de contrôles, des audits internes, des indicateurs de performance…
• Preuve de la mise en œuvre du programme d’audit (9.2.2) > tableau de programme d’audit OK, plus rapports d’audit
• Preuve des éléments de sorties de la revue de direction (9.3.3) > uniquement rapport de revue de direction
• Nature des non-conformités et actions correctives (10.2.2) ==> tableau des écarts AC/ AP « action préventive » OK, mais qu’est-ce qui permet de répondre à l’exigence sur l’identification des risques et anticipation ?

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Bonsoir Zaremma,

[1.] S’il s’agit bien du plan de contrôle qualité en téléchargement sur ce site (et mis en ligne par Jérémy il y a de cela 5 ans…), cela ne sera pas un indicateur qualité. En revanche, il peut permettre d’identifier les indicateurs qualité qui peuvent être le résultat des contrôles prévus (colonne relevés aux fréquences planifiées (colonne H).

[2.] Comme tout élément d’un système de management : vous pouvez à loisir faire… ce que vous voulez. Il n’y a aucune imposition, aucun dogme en la matière (simplement, visiblement, cette échelle est inspirée de la maturité des processus CMMI, croisement intéressant).

Par exemple, depuis pas mal d’années (avant la version 2015 et même 2008) nous scorions les processus sur 4 critères chacun au travers de 8 niveaux progressifs :

– Conception (Un pilote de processus est nommé / Le processus est formalisé : activités, données d’entrées et de sorties… et accessible / Le Pilote sait présenter et commenter son processus / Le processus correspond à l’organisation et aux responsabilités actuelles / Le Pilote de processus est force de proposition pour faire évoluer son processus : description, données, activités … / Les Collaborateurs du processus connaissent le processus et savent le décrire / Le processus est interconnecté avec les autres processus lorsque cela est possible / Le processus dispose de ses propres mécanismes d’amélioration et de remise en cause)

– Efficience (Un ou plusieurs indicateurs de performances ont été définis / Ces indicateurs sont représentatifs de la performance réelle d’une ou plusieurs activités du processus / Le Pilote de processus sait présenter et interpréter ses indicateurs / Le Pilote sait expliquer la non atteinte des objectifs des indicateurs et mettre les actions en relations / Le Pilote de processus est force de proposition pour faire évoluer les indicateurs et leurs objectifs / Les Collaborateurs du processus connaissent les indicateurs du processus et leurs résultats / L’exploitation des indicateurs du processus permet d’anticiper les situations à venir avant qu’elles ne se produisent / Les conditions de mesure des indicateurs ont fait l’objet de réflexions afin d’optimiser les ressources nécessaires)

– Amélioration (Un plan d’action spécifique au processus est déployé / Le processus fait l’objet d’audits internes / Le plan d’action du processus intègre toutes les sources d’actions : audits, revues de Direction … / Les délais planifiés pour les actions tiennent compte des ressources disponibles et de la complexité des actions / Le Pilote de processus intègre spontanément des actions d’amélioration à son plan d’action / Les Collaborateurs du processus connaissent les actions dont ils sont responsables (et en connaissent l’avancement) / Le Pilote du processus identifie d’autres données et sources d’information pour améliorer son processus / Le ratio des actions d’amélioration par rapport à l’ensemble des actions est supérieur à 50 %)

– Risques (Le plan d’action du processus contient des actions préventives / Les risques spécifiques ont été évaluées pour le processus / Les évolutions majeures de l’organisation et du processus ont fait l’objet d’une planification d’actions appropriée / Le pilote du processus identifie spontanément des actions de prévention face à des risques identifiés / Les Collaborateurs du processus connaissent les risques du processus et de l’activité de ce dernier / Des dispositions spécifiques d’analyse des risques sont déployées / Le processus ne montre pas de défaillance majeure du fait de la maîtrise préalable des risques / L’analyse et la gestion des risques permet d’identifier des opportunités pour les processus en interface)

Représenté sous forme d’une checklist simple, cela permet de cartographier rapidement la maturité d’un ensemble de processus.

Mais cela ne reste qu’un exemple et nécessite déjà une certaine maturité dans le déploiement d’un système de management.

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Bonsoir Henri,

Au risque de relancer des débats maintes fois discutés ici, avec vous du reste, la notion de « qualiticien » semble tout aussi désuète qu’il était déplorable, précédemment, de déployer des manuels qualité sans en avoir compris le sens ou en avoir obtenu l’utile.

Au prétexte qu’il n’est plus requis, il ne devrait plus être intelligemment et pédagogiquement conservé ou exploité pour ce qu’il peut être ? Un outil marketing, une manière de souffler dans un système, de donner envie parfois ?

Pour ma part, je trouve par exemple l’idée d’un classeur tellement dépassée depuis tellement de temps, pourtant, je conçois que quelques uns puissent encore leur trouver une utilité .

Je pense que, justement, le « mal » dont ont souffert beaucoup de « qualiticiens » en leurs temps a été de penser qu’il n’y avait qu’une pensée, et d’imaginer que les mots et les théories suffisaient à simplifier ce qui pouvait l’être en s’affranchissant du plus intéressant : le contexte, les besoins et les hommes. De croire que les normes étaient faites pour être interprétées mot à mot, exigence par exigence, qu’elles contenaient tout et uniquement tout ce qu’il fallait déployer, pas plus et pas moins…

Il n’y a pas de débat sur faut-il un manuel ou pas, il n’y en a jamais eu (hé oui, il était possible d’être certifié « avant 2015 » sans manuel qualité… il est encore possible de l’être aujourd’hui en rendant un manuel intéressant…). Croire qu’une nouvelle version d’une norme (encore imparfaite qu’elle soit) se reconnait dans l’abandon et la mise au bucher de choses que certain(e)s ont intelligemment mises en pratique est un nouveau « mal » dont risquent fort de souffrir de nouveaux « qualiticiens » qui, finalement, n’auront encore une fois pas appris grand chose.

Offrons donc à des personnes telles qu’Elamin et Mariesal la chance de se forger une vision intelligente de la chose, plutôt que les stériles dogmes des « avant / après » qui n’intéressent plus grand monde…

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Voici un exemple en deux pages…

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Ha… je vais alors tâcher de faire des réponses synthétiques.

[audits internes]

Ils ont pour vocation de vérifier l’application, la conformité aux référentiels internes et/ou normatifs, l’efficacité du système de management. Ils ne se limitent pas qu’à la conformité des documents…

Bien faits : ils suivent la même célérité que les audits de certification. Sur le principe, disposant souvent de plus de temps et d’une connaissance accrue de l’organisation, également d’une capacité à échanger plus facilement sur ce qui « coince » qu’en audit de certification : ils sont plus pertinents et plus appuyés.

[audits de certification / visites de surveillance]

Un audit de certification suit un « plan d’audit » qui vous est remis en préalable à l’audit (de quelques jours à quelques semaines selon les organismes de certification) et vous permet soit d’assurer la présence des personnes concernées, soit de proposer quelques ajustements avec l’auditeur en cas d’impossibilité de planning.

Le(s) auditeur(s)/auditrice(s) suivront globalement ce plan d’audit et pourront, en cours d’audit, orienter leurs questionnements et investigations sur d’autres processus / activités / services si les constats ou les échanges rendent cela pertinent pour assurer la revue de l’ensemble des exigences. Mais en général : 90% du programme est respecté.

Très souvent, l’audit débute par une réunion d’ouverture permettant de poser le décors de l’audit, d’en présenter et confirmer le déroulement et de répondre aux éventuelles questions des audités. Puis, après (souvent) une présentation de l’entreprise afin que les auditeurs aient une présentation du contexte… en avant pour l’audit.

Dans la majorité des cas, la Direction et l’Equipe Qualité s’y collent en premier : partie stratégie, politique, revue de direction, construction du système de management…

Puis, vient le tour de l’évaluation des processus (s’il s’agit d’un « classique » 9001). Dans ce deuxième cas, les pilotes (ou les instances en charge du pilotage s’il n’existe pas de pilotes) sont les premiers interrogés afin de présenter les processus, le pilotage qui en est fait (mesure de performance, amélioration et actions…), puis, vient la partie opérationnelle de chaque processus (qu’il y ait des procédures ou pas) pendant laquelle des collaboratrices et collaborateurs sont également interrogés sur leur manière de faire, leur connaissance des activités et sur leur connaissance des principaux éléments du système de management.

Souvent, une dernière investigation est faite avec l’Equipe Qualité afin de reboucler les mécanismes d’amélioration, puis, vient la réunion de clôture.

 

En résumé : toute personne présente dans la structure peut être concernée par l’audit et questionnée à un moment ou un autre. A contrario, il se peut qu’une personne de l’entreprise ne soit jamais auditée…

Les joies du hasard !

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Le service en charge de gérer les relations avec le client se compose de combien de personnes (et éventuellement de combien de niveaux hiérarchiques) ? Réparties géographiquement de quelle manière ?

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Bonjour Zaremma,

Un audit interne ou bien un audit de certification ?

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Bonjour Hypérion,

Bien que ce forum soit dédié notamment au management de la qualité, les aspects échangés et débattus ici me semblent à quelques années lumières de l’emploi du terme qualité de manière générique à l’instar de « la qualité des émissions ».

En revanche, si vous êtes joueurs, beaucoup pourraient avoir un avis sur l’application de ce concept de qualité à des émissions de télévision…

[THAUMASIA_Academie]

Alors, dans ce cas, il est intéressant d’opter pour le manuel style « une page ».

Sorte de plaquette marketing de la démarche et qui contient, généralement : la politique / engagement et ses objectifs, le champ d’application (et la justification des exigences non applicables), la cartographie des processus (ou équivalent) et les quelques messages qu vous souhaitez ajouter.

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Bonjour Mariesal,

En premier lieu : félicitations et bon courage pour ce poste !

Un manuel qualité n’est plus une exigence de la norme ISO 9001 version 2015, cependant, il peut tout à fait documenter le système de management et ce, dans deux cas notamment :

– celui ou vous proposeriez une synthèse (en une page par exemple) de votre système de management afin de communiquer en interne et de faire envie en externe (plus, en profiter pour mettre quelques informations documentées en évitant de créer autre chose pour cela : la politique qualité…)

– celui ou vous concevriez un manuel qualité « auto-porteur » qui se substituerai à toute autre procédure ou documentation quant aux manières de faire.

Êtes-vous dans l’un de ces cas ?

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Bonsoir QSERisk,

Dans les deux cas, vous avez a définir clairement la nature des services pris en charge par les services supports de manière précise, intégrant les dispositions de maîtrise que vous souhaitez apporter (souvent, cela fait l’objet d’une convention de gestion, ou équivalent, assortie de dispositions de revue régulière des engagements réciproques de cette convention), une sorte de contrat « interne » à votre structure entre votre périmètre de maîtrise et là, ou les, services supports.

En revanche : une prudence à avoir avec les services supports dont la prestation répond directement à des exigences de l’un des référentiels retenu. Là, il est nécessaire d’aller un peu plus loin dans la maîtrise de la prestation ou dans les attendus (données d’achats).

Par exemple : vous pouvez (et cela est régulièrement le cas) confier la gestion des ressources humaines et des compétences à un service support (DHR Groupe par exemple). Cela ne vous désengage pas de répondre à l’exigence relative à l’évaluation de l’efficacité des dispositions d’acquisition des compétences (efficacité des formations, efficacité du recrutement…).

Soit le service support sera capable de déployer cela, et de vous informer de tout besoin de correction éventuellement inhérent à une inefficacité, soit, il vous appartiendra de compléter le service qui vous est rendu par vos propres « outils ».

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… et, plus : votre accompagnement

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