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Disons que nous partageons les mêmes intentions dans l’appréhension du management de la qualité afin d’en produire les meilleurs résultats.
Dans le détail, les perceptions peuvent différer et c’est tant mieux.
Personnellement, le M de management permet de contextualiser l’ensemble des exigences et les équilibres et interactions qui concourent à assurer ce qui s’appelle encore, pour quelques versions, “la qualité”. Mais je me garde bien de faire reposer le management du système sur la Direction afin de ne pas opposer plusieurs mondes au sein d’un même organisme ou de laisser croire que certains, au-delà de leur prérogatives hiérarchiques, ont plus d’impact que d’autres…
Bonjour Walid,
S’agit-il bien du terme employé ? “le document HSE” ?
Est-ce une traduction de votre part ?
Pourriez-vous nous envoyer la clause complète de cette demande ?
Bref, le contexte complet…
Bonjour Moi33,
Nous avons déjà eu quelques questions dans ce sens… je vais tacher de résumer le fond de ma pensée et de mon expérience. Que d’autres n’hésitent pas à compléter ou critiquer cela.
La version 2015 de la norme ISO 9001 ne permet rien. Strictement rien… ce sont des mots, qui forment des phrases, qui composent des exigences, qui sont rangées dans un ordre à peu près logique de pratiques de maîtrise intéressantes, mais cela demeure stérile au-delà de l’aspect mécanique résultant de la réponse à ces exigences.
J’aime bien commencer ainsi pour expliquer que la quasi-totalité des référentiels de management n’apportent rien de plus que ce que l’on a choisi de faire avec.
Ainsi, simplement : un organisme qui s’approprie le référentiel ISO 9001 avec l’envie de le porter, de le rendre utile, d’en comprendre et d’en adapter le contenu, avec le courage de se remettre en question, d’y consacrer le temps et l’investissement nécessaire en retirera des résultats impressionnants sur sa performance. Il en tirait déjà une performance des versions précédentes et, en utilisant intelligemment les quelques nouvelles dispositions (les risques par exemple si l’évidence de les maîtriser ne s’était pas déjà imposée à lui avant) il ira encore plus loin.
En revanche : un organisme qui ne vise qu’une certification, qui n’a pas l’intention d’y investir le temps et l’intérêt de mise, qui pense que manager, avoir une stratégie et déployer un système de management sont des choses différentes, continuera à ne pas bénéficier des apports qu’offre un engagement volontaire dans une norme. Au contraire, il va pas mal s’enquiquiner pour rien avec les besoins et attentes des parties intéressées, les risques et autres choses qui ne lui serviront pas plus.
Il n’y a pas d’effet mécanique de “parce que la norme est en version 2015 notre performance sera meilleure”. La notion de performance est intimement liée avec l’intention et les moyens qu’un organisme va mettre à déployer et maintenir son système de management.
Cela lui permettra d’identifier et de renforcer la performance dans autant de domaines qu’il y a de contextes, et donc, il y a peu de généralités. Les contextes étant faits : des activités de l’organisme, de sa santé, de sa culture, de son histoire, de son mode de management, de ses hommes… Il existe des centaines de pistes d’améliorations fondamentales de la performance, mais chacune dépend d’un contexte.
Oui bien sur.
Simplement, nous ferons en sorte que les réponses profitent au plus grand nombre ici.
Par exemple (vous avez à présent mon mail direct) : je vous propose de poser vos questions sur le forum et lorsque des documents seront concernés, envoyez moi les documents par mail et je répondrais sur le forum de manière “générique” afin que le plus grand nombre puisse en profiter et que d’autres puissent participer et poser des questions si nécessaire.
Cela permettra de conserver la confidentialité de vos informations.
Merci pour ce retour sur la chaîne Youtube : nous avons encore tellement de sujets en attente, mais n’hésitez pas à nous proposer des sujets qui vous intéressent directement.
Concernant les “rencontres” de deux SMQ robustes, nous avons connu quelques cas dont deux un peu différents pour exemple.
[1]
Le premier concernait la fusion de deux entités d’un même métier : des personnes “de bonne volonté” de part et d’autre, des dispositions plus ou moins partagées au sein de chaque entité mais une volonté claire des directions (et instances de gouvernance) de part et d’autre de s’appuyer sur ces systèmes pour, globalement, déployer les stratégies. Cela, c’est pour la vision “idyllique” de la chose.
Ces perceptions de la certification n’ont pas été un facteur pris en compte dans les stratégie d’achat / vente / fusion, mais avaient été anticipées par la Direction Qualité “Achetante” que nous accompagnions. Pour faire simple, la stratégie mise en place a été de proposer de garder le meilleur de chaque système mais en se gardant d’obtenir une dentelle faite des uns ou des autres. A cette fin, le principe a été d’identifier une nouvelle charte graphique (cela n’a pas l’air, mais un ancrage culturel ou un ancrage de changement peut déjà être visuel) et de co-re-construire les classiques processus, procédures et supports partageables (avec une seule limite sur le fait que chaque entité avait un ERP et qu’il s’est agit, en l’occurrence, d’un projet informatique de gestion).
Avantages : un système partagé de part et d’autre (un terrain “mature” favorable préexistant déjà de part et d’autre était de fait “facilitant”) ayant permis de bien vivre “l’après”, une facilité de connexion entre les entités “sœurs” des périmètres, un partage de retour d’expérience passées et présentes (des risques en passant par les projets…).
Inconvénients : un temps certain (nécessaire) qu’il a fallu justifier et “convaincre” auprès des Directions. L’investissement, contrairement à ce que l’on pense parfois, n’est pas que de retailler des documents, mais nécessite, pour être efficace, de placer les bonnes personnes autour de la table (réunions, réunions à distance, schémas d’acceptation par les Directions des propositions…). Cela a nécessité un peu plus d’une année de travail que (j’en ai la quasi assurance) peu regrettent aujourd’hui. Autre inconvénient : quelques départs… autant le principe de co-re-construction était acté, autant tout le monde n’a pas forcément la capacité à accepter une remise en cause plus ou moins profonde de ses méthodes parfois quotidiennes.
Maîtrise : il s’agit tout autant d’un changement majeur, d’un projet stratégique que d’un accompagnement au changement. Pour cela, nous avons formalisé et fait accepter les modalités de révision des processus, procédures… les canaux d’acceptations avant de lever le premier stylo ou de poser le premier logigramme. Le projet était “timé” du début à la fin, y compris sa propre gestion de risques (en fait, il s’est agit d’un projet à part entière) et nous avons déployé un extranet permettant à chacune et chacun de voir et de commenter les avancements et documents, une chaine vidéo interne permettant aux Responsables de commenter, présenter et expliquer tant l’avancement que certains choix pris.
Au final, le résultat était très satisfaisant.
[2]
Le deuxième est un peu différent dans la mesure ou il ne s’est pas agit d’un rachat, mais d’un raccordement d’une entité à son entité “mère” (région EUROPE vers MONDE) là où la première bénéficiait d’une totale autonomie dans son management.
Là, le contexte était différent né d’une perception des systèmes de management “monde” un peu passéiste et d’une perception “région” très en avance (pour les avoir accompagnés…). De bonnes volontés de part et d’autre, mais une différence culturelle presque “défavorable” à la région qui n’avait pas de pouvoir de décision.
Pour faire simple : cela s’est soldé par un travail avec la région afin d’identifier les “impondérables” à conserver (du fait notamment de règlementations locales) et d’accepter de perdre tout le reste (de faire le deuil de quelques années de travail utile, mais plus dans ce contexte. D’autant que cela s’est accompagné d’une perte d’autonomie décisionnelle des interlocuteurs).
Avantages : démarche somme toute rapide (un peu moins d’une année) et nécessitant peu de ressources.
Inconvénients : sentiment de perte de maîtrise (qui accompagnait la perte d’autonomie) et, paradoxalement, arguments donnés aux quelques détracteurs historiques du système de management prônant l’inutilité de la chose…
Maîtrise : petite gestion de projet simple et scan complet du système de management “monde” pour identifier les sacrifices à faire.
Le deuxième exemple est un peu simpliste, mais surtout destiné à marquer les différence avec le premier.
Voilà
J’avais, je pense, assez bien cerné votre demande
Mais quel est votre contexte (votre expérience, votre fonction, le nombre de personnes de votre entreprise, son activité, son ancienneté, sa motivation à la certification…) qui permettra de vous orienter vers de “bonnes” réponses. plus ce contexte est précis : plus les réponses le seront.
Oui vous avez raison sur le principe.
Je connais approximativement autant de cas ou il y a eu, effectivement, un langage commun qui s’est clairement instauré à partir d’une perception commune tant de la volonté (de s’améliorer, de mener des retours d’expérience…) que du déploiement de dispositions facilitatrice (échanges factuelles et dépassionnés sur les non-conformités par exemple, partage d’indicateurs…), que de cas ou les visions étaient différentes au point d’engendrer des soucis.
Soucis des uns à faire le deuil de leur SMQ tant les philosophies (nées de la culture et du contexte) étaient différentes et nécessitaient une quasi remise à zéro de l’un des deux SMQ, soucis inhérents au fait que l’une des deux parties (c’est plus simple, paradoxalement si cela concerne les deux parties) avait un système immature, stérile, posé uniquement pour obtenir un coup de tampon parfois trop vite délivré.
Je vous propose de répondre “en vrac”
[dois-je voir les processus achats et commercial] : non, pas forcément. Mais pour une activité de négoce, ce serait étonnant de ne pas les avoir…
[quels sont les processus que je peux avoir au niveau du processus réalisation et support] : vous êtes 5 et compte tenu de votre activité, les processus de type “achat” et “commercial” sont des processus de réalisation. En support, si vous avec quelque chose du style “maîtrise des ressources”, ce sera déjà pas mal. MAIS, cela n’est qu’un exemple et, sans vous connaître et connaître votre contexte, il se peut que cela ne soit pas approprié à votre mode de management, votre activité.
[concernant les exclusions, lesquelles dois je avoir] : en fait, il n’y a pas d’exclusion à avoir, mais de justification, dans le cadre de votre domaine d’application, d’exigence que vous déclarez ne pas vous concerner. Une toute petite nuance qui a sa valeur… Visiblement, vous pourriez exclure (MAIS attention, je ne connais pas votre contexte) à priori les exigences 7.1.5.2 / 8.3, deux grands classiques souvent mis au ban des systèmes de management.
[…chaque processus associé un responsable auquel je dois établir une fiche de poste] : non. Si vous décrétez que les processus sont pilotés par les 5 personnes de votre structure en revue de Direction et que ces 5 personnes sont responsables de ce pilotage, vous n’avez pas à associer un responsable (la norme précise le définition des responsabilités et non de “responsables”, cela fait une grande différence).
[et comment je dois procéder pour les audits internes…] : là, je vous conseillerait pour plein de raisons (pas que l’indépendance) de recourir à un.e auditeur.trice externe.
Si je puis me permettre : la norme ISO 9001:2015 n’exige aucune définition ou considération quant à un.e pilote de processus.
La norme exige “simplement” que les processus soient pilotés (ils peuvent l’être, dans une société de 5 personne : par tout le monde en même temps, animé par le RQ ou la Direction par exemple, lors d’une revue de Direction par exemple). Les processus doivent être pilotés, mais pas nécessairement par des pilotes ou des responsabilités uniques.
Hé bien… vous ne faites pas
Il n’y a aucune exigence de nommer des pilotes de processus dans un système de management ISO 9001:2015 (d’où mon conseil de jeter un petit regard, non indispensable, aux formations vidéos sur ce sujet qui vous expliquent tout…).
Bonjour Yakyoucef,
Il existe de nombreux exemples, de nombreuses manières de répondre (et surtout, de s’offrir une disposition interne efficace avant même de se dire qu’il faut la certifier…) qui dépendent d’un contexte.
Quel est le vôtre ?
Si je puis me permettre, une entreprise de 5 personnes n’a probablement pas besoin de pilotes de processus…
Bonjour Moi33,
Concernant l’opération d’acquisition, il y a peu de chances que la certification puisse favoriser cette dernière. Tout au plus, vous pourriez vous trouver dans le contexte ou l’entreprise acquéreuse est tout à fait persuadée de l’apport de la certification et voit son intérêt renforcé à l’idée d’acquérir une entreprise qui l’est (sous réserve qu’elle le soit “correctement”).
Concernant la performance de ce rachat : là également, même réponse. Cela dépend, d’une part, de la volonté et du management du racheteur, et beaucoup plus de la réelle qualité de l’entreprise achetée. En effet, aussi étonnant que cela puisse paraître : il y a de “bonnes” (considération large) entreprises non certifiées et de “pas bonnes” entreprises qui le sont (et qui ne devraient pas l’être…).
